Ottimizzare l’MRP. Un approccio razionale

La pianificazione MRP è diventata, negli ultimi anni, l’oggetto di accese discussioni.

È effettivamente uno strumento concepito negli anni ’50, codificato negli anni ’60 e poi commercializzato negli anni ’70. Si tratta quindi davvero di una tecnica superata dai tempi oppure altre metodologie (APS, DDMRP, MRP, LEAN) debbono a buon diritto essere prese in considerazione come sostitutive se non almeno come integrative?

La discussione è di interesse se è vero, come è vero, che oggi all’interno di tutti i più evoluti sistemi ERP è integrato un sistema MRP e che circa l’80% degli acquirenti di sistemi ERP implementa un MRP.

Sicuramente il contesto economico e di business in cui è nato e si è sviluppato l’MRP è per molti aspetti molto diverso dal contesto attuale.

Esistono oggi dei fattori critici esterni in grado di condizionare in senso lato le prestazioni della pianificazione MRP. Ad esempio:

• il mercato e la competizione impongono nuovi modelli di business,
• le varianti di prodotto richieste sono in aumento,
• gli ordini di vendita sono caratterizzati da lotti di quantità sempre più ridotte,
• la domanda è spesso instabile e di conseguenza il forecast sempre più impreciso,
• è sempre più necessario destreggiarsi alla ricerca del miglior compromesso tra Supply Chain efficienti e Supply Chain flessibili

Vi sono poi alcuni fattori critici interni (riferibili quindi al sistema informativo, all’organizzazione aziendale ed alla disponibilità delle informazioni) che analogamente interferiscono sulla pianificazione:

• dati anagrafici approssimativi
        o lead time dei fornitori e lead time interni non valorizzati correttamente
        o caratteristiche MRP non valutate attentamente
        o lotti di approvvigionamento non aggiornati periodicamente
        o tempi ciclo non misurati e aggiornati a sistema
        o strategie di pianificazione non coerenti
• conoscenza e formazione su strumenti informativi gestionali non sempre adeguata e rinnovata.

La concomitanza dei fattori descritti induce inefficienze; in altre parole l’MRP genera proposte di riapprovvigionamento suboptimal. Tali inefficienze nella pratica si traducono in:

• piani di approvvigionamento non in linea con la domanda effettiva
• il verificarsi di numerosi componenti mancanti in produzione
• overstock su molti componenti (con conseguente eventuale rischio di obsolescenza)
• stockout e quindi, con mancata evasione degli ordine cliente, ritardi in consegne ed elevati costi di expediting.

In contesti come quelli descritti possono conseguentemente generarsi disequilibri organizzativi in grado di degradare ulteriormente le prestazioni della supply chain. Spesso, si manifestano forti pressioni del management per restare in linea con gli obiettivi di vendita e produzione e il planner, sfiduciato nei confronti dei risultati MRP, ricorre ad elaborazioni excel o a tool esterni per analizzare e correggere le proposte di approvvigionamento. Il tipico circolo vizioso che si instaura è quello evidenziato in figura.

In realtà i limiti prestazionali non sono propri del sistema MRP in quanto tale.

Dal punto di vista del Planner le sfide più frequenti sono: affrontare l’analisi di un numero molto elevato di materiali e riuscire ad approvvigionare il materiale giusto, al tempo giusto, nella giusta quantità e nel luogo giusto (tenendo conto che ogni forecast per definizione è soggetto ad errori).

Spesso i sistemi ERP non sembrano in linea con i requirements aziendali e tuttavia gli stessi sistemi ERP integrano le Best  Practices universalmente riconosciute utili e performanti. I problemi più frequenti, che conducono ad una constatazione contraddittoria come quella appena citata, risiedono in una non corretta gestione delle informazioni, in un’inadeguata manutenzione (in termini di qualità e frequenza) del sistema informativo, in incoerenti assetti organizzativi.

Dal punto di vista dell’analisi delle informazioni è possibile definire alcune accortezze magari banali, ma non sempre applicate.

I materiali non sono tutti uguali.

È necessario creare delle classificazioni per poterli distinguere e monitorare/controllare in modo diverso ed appropriato dal punto di vista dell’approvvigionamento.

È possibile ad esempio definire una classificazione in base alle priorità:

A = Materiali Critici (per la qualità o perché utilizzati in molte BOM)
B = Materiali Strategici (ad alto valore aggiunto per il prodotto finale, ad alto impatto sulla profittabilità)
C = Materiali Slow mover (bassa rotazione, non critici)

In questo modo è già possibile ad esempio filtrare razionalmente il contenuto e l’analisi delle liste MRP.

Non solo, anche un’efficace policy di approvvigionamento si conduce attraverso un processo di classificazione/segmentazione. Una policy di approvvigionamento è definita da un set di valori, per esempio:

• Caratteristica MRP
• Modello di Forecast
• Tipo lotto
• Lotto minimo
• Fonti di approvvigionamento

che dipendono direttamente da considerazioni fatte sulla collocazione dei materiali in termini di classificazione/segmentazione.

Pur trattandosi di analisi e tecniche note, spesso non vi si dedica adeguata attenzione e, soprattutto, periodicità. Normalmente il planner viene sopraffatto dalle attività necessarie per monitorare le parti critiche, mentre le parti non critiche vengono ordinate in abbondanza portando stock in eccesso. Non solo, il lavoro quotidiano è saturato dalle attività di expediting e dall’aggiustamento manuale del piano per rimediare alle variazioni a breve della domanda in modo da evitare gli stockout.

Manca quindi la disponibilità di tempo affinché il planner possa dedicarsi alla pianificazione, alla definizione delle policy di approvvigionamento ed alla ottimizzazione del magazzino.

È necessario trovare il modo di aggiornare periodicamente le policy di approvvigionamento in modo tale che le anagrafiche siano sempre attuali. Perciò è oltremodo utile separare le attività di setting delle policy da quelle di expediting.

Un esempio tra i più comuni di classificazione è la griglia ABC-XYZ che confronta i consumi in valore rispetto alla variabilità dei consumi. La pura applicazione di tale classificazione può già consentire di individuare macrocategorie di policy:

• AX, BX, CX, AY, BY, CY à adatti per logiche approvvigionamento consumption-based
• AZ, BZ, CZ à adatti per pianificazione  deterministica
• AX, BX, AY, BY, AZ à adatti per consegne JIT
• AZ, BZ à rilevante impatto sui ricavi, difficili da controllare richiedono attenzione speciale.

È possibile ed utile classificare il materiale anche rispetto ad ulteriori dimensioni (ad esempio: LT, dimensione/volume, prezzo, life cycle); la combinazione di molteplici classificazioni consente chiaramente di meglio identificare la policy di approvvigionamento.

Dal punto di vista organizzativo è utile indicare alcuni accorgimenti.

È opportuno individuare tra i planner una figura a cui affidare un ruolo più strategico, ossia in grado di tradurre gli obiettivi della supply chain strategy in policy per l’approvvigionamento dei materiali. Questa figura ha il compito di rivedere ed aggiornare periodicamente (almeno trimestralmente) le policy di approvvigionamento dei diversi gruppi di materiali (a riordino, MRP, dimensione lotto, etc). In questo modo è possibile snellire il lavoro day-by-day del planner e consentirgli di focalizzarsi sui messaggi di eccezione MRP ed in particolare su expediting, rescheduling.

Per quanto detto, un progetto di miglioramento sul fronte delle performance MRP prevede il coinvolgimento di differenti competenze. Il reperimento delle informazioni, la gestione e l’interpretazione dei dati, la manutenzione periodica e metodica del sistema informativo e gli eventuali adeguamenti organizzativi rappresentano i quattro ambiti di intervento in grado di produrre risultati misurabili e costantemente ottimizzati nel tempo.

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