Perché si dovrebbe scegliere l'incertezza nella previsione della domanda – Parte 1
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Cercare certezze è insito nella natura umana. Crediamo che se saremo in grado di predire il futuro con la massima certezza, allora potremo reagire e prepararci di conseguenza. Proprio per questo, tendiamo a concentrare tutta la nostra attività di pianificazione nel fare previsioni migliori. Il problema è che dopo aver investito notevoli sforzi nel prevedere un aspetto di un evento futuro, rimangono molte incertezze.
Consideriamo il semplice problema di prevedere l'esito di una partita di calcio. Con un piccolo sforzo iniziale, aumentiamo notevolmente le nostre possibilità di prevedere quale squadra vincerà. Ma i rendimenti decrescenti prendono presto il sopravvento. Indipendentemente da quanto maggiormente ci sforziamo, la possibilità di prevedere con precisione il risultato esatto diventa molto bassa. Vale a dire che esiste molta incertezza che semplicemente non può essere modellata e quindi prevista con precisione.
Questo spiega anche perché i responsabili della pianificazione della supply chain lottano per migliorare le loro previsioni e a volte non possono fare di più. L'incertezza prevale nella supply chain, molto più che nel calcio. Questo è dovuto alla volatilità e alla casualità intrinseche di migliaia, o magari milioni, di singole decisioni di acquisto e di attività dei fornitori. La domanda intermittente a "coda lunga" è aggravata dai veloci cambiamenti nel gusto dei consumatori oltre che dalla modellazione della domanda determinata dalle attività promozionali nostre e dei nostri concorrenti.
Per esempio, Granarolo, azienda leader nel settore latte e latticini, in seguito alla promozione su uno specifico prodotto (SKU) può vedere aumentare le vendite fino a 20 volte la domanda baseline. Anche se Granarolo è in grado di modellare e prevedere l'impatto di queste promozioni in maniera efficiente, i suoi concorrenti le vedranno come periodi di imprevedibile calo della domanda che vanno ad aumentare la loro volatilità della domanda.
L'aumento della volatilità della domanda nel mercato attuale spiega perché i leader della supply chain tendono a credere che il loro problema principale sia l’accuratezza delle previsioni di vendita. Aspirano alla certezza della domanda futura sulla base della quale prendere decisioni ed agire. Eppure, non possono migliorare le previsioni al di là della loro variabilità intrinseca: possono soltanto trattare con la variabilità rispondendo in maniera adeguata.
Quando si arriva al punto critico di non poter fare di più, comprendere l'incertezza diventa molto più importante e fattibile piuttosto che cercare di migliorare la precisione delle previsioni di vendita. Ed è a questo punto che i leader della supply chain devono smettere di evitare l’incertezza ma devono incominciare ad abbracciarla!
Un cambiamento fondamentale
Al fine di abbracciare l'incertezza, il cambiamento fondamentale che le aziende devono fare è passare da un modello deterministico a un modello stocastico (probabilistico), supportato da adeguati strumenti, processi e capacità delle persone. Un modello puramente deterministico si basa sul presupposto di essere in grado di conoscere tutte le variabili che possono condizionare l’attività e quindi in grado di predire il futuro con assoluta certezza. In altre parole, una chimera! Il modello probabilistico assume che ci sarà sempre una certa percentuale di variabili "note ignote" e attribuisce ad esse una probabilità.
Ecco un semplice esempio. Piuttosto che affermare deterministicamente che una quantità media di un dato prodotto verrà spedita in un giorno specifico, l’azienda probabilistica modella la probabilità che un cliente ordini una determinata quantità in un determinato giorno. Così l'ordine ricevuto oggi per 35 scatole da imballaggio al centro di distribuzione di Dallas di un rivenditore aveva una probabilità del 64 per cento. In base a questa modello di probabilità, disporre di scorte adeguate per il prodotto ordinato copre il rischio connesso alla variabilità della domanda, e garantisce il livello di servizio pianificato.
L'azienda deterministica aspetta i piani da far saltare e poi reagisce a caldo. Questo determina tutta una serie di problemi come reazioni improvvise, superamento dei costi e mancanza di livello di servizio, per non parlare di stress e notti insonni. Al contrario, l’azienda che abbraccia l’incertezza è preparata a questo.
A questo punto si potrebbe benissimo pensare: "Oh no, non altre trasformazioni!" Ma in realtà la maggior parte delle aziende ha già intrapreso il percorso verso un modello probabilistico della supply chain.
Nel prossimo intervento, spiegheremo l'evoluzione.
