I progetti di miglioramento nella gestione scorte
Quando si intraprende un percorso di miglioramento è necessario in primo luogo collocare la propria azienda, comprenderne le specificità e valutare le aree sulle quali intervenire. È necessario tenere presente che la domanda non è uniforme, non solo nei casi di marcata stagionalità, ed una attività iniziale di importanza fondamentale è rappresentata dal reperimento ed interpretazione dei dati storici.
Esistono strumenti di simulazione per valutare politiche di giacenza, come anche strumenti per interpretare correttamente le informazioni storicizzate. Tali strumenti possono rilevarsi estremamente utili per:
- comprendere se le politiche attualmente in atto sono le più adatte;
- sviluppare scenari alternativi di gestione delle scorte.
Gli effetti macroscopici di un progetto di miglioramento si valutano monitorando i livelli di servizio e la riduzione della scorta di sicurezza, ossia la scorta presente a magazzino con la funzione di coprire una domanda che ecceda le quantità previste in un determinato periodo.
Come è noto l’incremento del livello della scorta garantisce livelli di servizio al cliente sicuramente maggiori, tuttavia l’incremento della scorta si ripercuote ovviamente sulla quota dei costi legati al magazzino. Tale aspetto, come è facilmente intuibile, è particolarmente rilevante nei settori high-tech e più in generale nelle aziende caratterizzate da scorte con elevato rischio di obsolescenza e ad alto valore assoluto.
In fase di sviluppo delle ipotesi sarà necessario misurare l’incertezza della domanda non solo per poter intraprendere azioni correttive sul livello delle scorte ma anche per predisporre eventuali interventi volti a stabilizzare la domanda. Gli appropriati livelli di scorta di sicurezza sono infatti principalmente determinati proprio dal livello di servizio atteso e dalla variabilità della domanda. Maggiori livelli di incertezza richiedono un maggior valore della scorta di sicurezza per un determinato livello di servizio e maggiori livelli di servizio richiedono un maggior valore della scorta di sicurezza per cautelarsi da un certo livello di incertezza.
Vi sono chiaramente altri fattori che influenzano il livello delle scorte:
- le caratteristiche del sistema produttivo: numero di stadi produttivi, tecnologia, flessibilità;
- le caratteristiche del prodotto: deteriorabilità, obsolescenza, differenziazione;
- le caratteristiche di mercato e dei sistemi distributivi.
Nell'ambito di un intervento di miglioramento è conveniente iniziare con un progetto pilota, porsi in prima battuta un obbiettivo raggiungibile e misurabile. È necessario che l'obbiettivo sia raggiungibile per ovvii motivi di utilità, nessun progetto non realizzabile porterà mai ad alcun risultato, ma è soprattutto necessario che gli obbiettivi del progetto siano misurabili per poter verificare i risultati ottenuti. Un miglioramento non misurabile non è un miglioramento.
I progetti di complessità abbordabile e dai risultati praticamente certi, definiti quick win, pur non raggiungendo vantaggi di performance quantitativamente importanti, rappresentano una tappa qualitativamente significativa in quanto:
- consentono di rafforzare l'idea della validità delle ipotesi di partenza;
- costituiscono un esercizio utile per consolidare le prassi di progetto, la consapevolezza delle persone e l'attitudine al miglioramento;
- creano curiosità e la volontà di cimentarsi in realizzazioni più sfidanti.
I progetti troppo ambiziosi, nei confronti dei quali le aspettative di risultato sono elevatissime e che richiedono sforzi organizzativi e lavorativi importanti, hanno naturalmente una più alta probabilità di fallimento. Non solo, ma gli esiti dei tali fallimenti spesso precludono la volontà e la possibilità di intraprendere altre azioni simili nel breve medio periodo.
È evidente che successivamente al primo intervento tutto ciò debba tradursi in una naturale predisposizione al miglioramento.
Uno dei principi utili nell'intraprendere un qualsiasi progetto di miglioramento consiste nel focalizzarsi sulle attività a valore. Il principio, dedotto dalla ben più complessa filosofia Lean, può essere applicato ad ogni ambito aziendale e nella sua apparente banalità può essere adottato come linea guida e criterio decisionale per ogni rivisitazione dei flussi aziendali.
Le attività a valore aggiunto sono le attività che danno valore per il cliente, o danno valore che il cliente è disposto a riconoscere e pagare. L'esperienza insegna che le attività con valore aggiunto rappresentano solo una piccola parte del processo.
Tutto ciò che non contribuisce a dare valore per il cliente è spreco.
Tutte le attività in azienda si possono distinguere in due grandi categorie:
- attività a valore, attività con le quali un prodotto viene modificato, attività per le quali il cliente è disposto a pagare e
- attività non a valore aggiunto tra le quali citiamo due macro-categorie
- gli sprechi eliminabili: attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che possono essere eliminate;
- gli sprechi riducibili: attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che in determinate circostanze devono essere svolte.
Lo spreco ovviamente si riflette sul costo del prodotto.
È importante identificare le attività a valore in azienda e quindi discriminare tra esse chiedendosi sempre se si tratta di attività che il cliente è disposto a pagare, se si tratta di attività che contribuiscono al processo, se si tratta di attività a valore aggiunto, ovvero di sprechi riducibili, ovvero di sprechi eliminabili.
Risulta quindi ovvio che migliorare significa incrementare la quota del lavoro con valore aggiunto eliminando gli sprechi.
Fatte queste premesse risulta evidente come il magazzino non possa che essere considerato un male necessario, fatte salve naturalmente le aziende per le quali le attività di stoccaggio e movimentazione rappresentano il core business. Tuttavia in ambito di magazzino come in produzione sarà possibile identificare gli sprechi in modo tale da riuscire ad eliminare gli eliminabili e ridurre al massimo quelli riducibili ma necessari.
Sprechi tipici riconducibili all’ambito della gestione scorte sono:
- superfici/volumi sovradimensionati - troppa capacità rispetto alla scorta stoccata, oppure capacità coerente con le quantità stoccate ma scorte sovradimensionate;
- trasporto di materiali inutile o ridondante;
- eccessive quantità e valore delle giacenze;
- percorsi degli operatori non ottimizzati;
- errori di movimentazione, rotture durante la movimentazione;
- smarrimenti/furti.
Il magazzino in eccesso non solo rappresenta di per sè uno spreco, ma spesso ne induce altri:
- occupa spazio e lo spazio costa;
- induce il proliferare di movimentazioni non sempre necessarie;
- impiega risorse;
- rappresenta una immobilizzazione finanziaria;
- aumenta la probabilità di obsolescenza del materiale stoccato;
- aumenta la complessità gestionale;
- rende più probabili gli errori di movimentazione;
- aumenta la difficoltà nel gestire l'ordine ed i criteri di sicurezza.
Si dice che le scorte alte occultino i problemi ma è altrettanto vero che proprio attraverso una efficace riduzione delle giacenze i problemi acquistano trasparenza e possono essere affrontati e risolti. Un magazzino sovradimensionato non consente, ad esempio, di identificare eventuali difficoltà in produzione perché ci sarà sempre del materiale disponibile per coprire le inefficienze produttive, analogamente i difetti di qualità saranno diluiti e rapidamente ovviati utilizzando la sovra-scorta.
La riduzione delle scorte rende visibili i problemi e consente di affrontarli e risolverli, la soluzione dei problemi, a sua volta, rende possibili giacenze ridotte e qualitativamente migliori.
È bene infine tenere in considerazione che gli interventi di miglioramento dovranno coinvolgere attività e organizzazioni interne all'azienda ma anche riguardare sinergie e collaborazioni nei confronti dei soggetti esterni come fornitori e clienti.
