Deroma Group sceglie ToolsGroup per la pianificazione della rete distributiva

Come rendere efficiente la pianificazione della rete distributiva mondiale
Una nuova sfida

Nel corso di questi ultimi anni, Deroma Group ha dovuto affrontare diverse criticità che derivavano dal tipo di business (in particolare dalle scelte dei prodotti da produrre e commercializzare e dei canali di mercato) e dal suo particolare assetto industriale.

La complessità del prodotto e del processo di vendita, distribuzione e produzione ha recentemente reso necessario un importante intervento di riassetto delle procedure e degli strumenti allo scopo di ottenere un maggior controllo e un conseguente miglioramento dell'efficienza della gestione della supply chain. 

Giorno per giorno

Il business Deroma è caratterizzato da una forte stagionalità e da un catalogo che si rinnova ogni anno.
Per contro, le fabbriche hanno capacità produttiva costante e devono lavorare tutto l'anno, e i fornitori di alcuni dei prodotti finiti commercializzati sono "lontani" dal network distributivo 4 mesi di Lead Time.

Prima dell'intervento non esisteva un processo strutturato di Demand Planning e, tanto meno erano disponibili strumenti dedicati a supporto; il budget delle vendite non era soggetto a regolare rivisitazione in modo da poter costituire l'input corretto e rivisto per le attività di pianificazione della produzione e degli acquisti.

Dal punto di vista finanziario questa mancanza comportava, come naturale effetto, un immobilizzo in scorte molto gravoso e non più sostenibile per l'Azienda.

A questo si sommava la mancanza di una reale integrazione tra pianificazione centrale e quella locale, del sourcing e degli acquisti di prodotto finito. La Supply Chain non garantiva il servizio né l'efficienza attesi e non c'erano strumenti di misura puntuale delle prestazioni della supply chain che consentissero di reagire con opportune azioni correttive di miglioramento.

L'azienda, a seguito della proposta della nuova direzione Supply Chain, si era data i seguenti obiettivi strategici:

definire di un processo organizzativo/operativo solido e affidabile di Sales Inventory & Operation Planning (SIOP) in cui la formulazione delle previsioni di vendita riveste un ruolo fondamentale perché costituisce l'input a processi distributivi, produttivi, di programmazione e approvvigionamento efficaci ed efficienti;governare e gestire in modo integrato i processi di pianificazione (commerciale e industriale);integrare l'informazione distribuita ai vari livelli;ottimizzare il servizio e le scorte in tutti i livelli del network di Gruppo (vedi schema);massimizzare l'efficienza dell'uso delle risorse aziendali.

Il progetto a seguito della decisione di avviare questo progetto strategico, la direzione Supply Chain aveva immediatamente colto che la complessità del network e dei flussi fisici di prodotti, la molteplicità di mercati/canali e la numerosità dei prodotti imponeva l'adozione di uno strumento di pianificazione avanzato.

Questa scelta presentava i seguenti punti di forza:
coprire le carenze del Sistema Informativo;poter modellare reti distributive complesse senza dover creare particolari work-around;supportare processi decisionali, elaborare proposte di azione, risolvendo le priorità e ottimizzando ove possibile l'utilizzo delle risorse nel rispetto dei vincoli;ottimizzare di uno specifico processo operativo;lavorare con algoritmi previsionali evoluti e affidabili.

Per poter avviare uno strumento di questo tipo (la scelta era caduta sul sistema SO99+ di ToolsGroup) era necessario soddisfare i seguenti prerequisiti:

modellare il mercato (definizione delle aree di vendita significative);validare la domanda storica;clusterizzare il catalogo prodotti (famiglie di pianificazione);armonizzare delle anagrafiche di prodotto;definire di corretti parametri logistici che vincolano la gestione del network (vicoli di lotto, tempi di attraversamento, frequenze di aggiornamento ecc.);definire le logiche di approvvigionamento dei singoli prodotti;modellare il network distributivo per gruppi di prodotto omogenei;realizzare le interfacce di comunicazione tra il nuovo sistema di pianificazione e l'ERP esistente.

Quanto sopra rappresentava solo una parte delle attività del progetto, perché lo strumento doveva poi essere calato nei processi aziendali; di conseguenza, questa operazione necessitava una forte sponsorship da parte della direzione Deroma.

Pertanto è stata istituita una struttura di progetto che prevedeva un Sponsor-Streering Committee in grado di indirizzare il Project Leader interno, lo stesso Supply Chain Manager, e il partnerToolsGroup (fornitore della soluzione di Planning). A sua volta, il Project Leader avrebbe dovuto indirizzare il Project Team nella definizione dei processi e nella loro effettiva implementazione.

E così è stato fatto.

Il processo ha frequenza mensile: è effettuato la seconda settimana di ogni mese e abbraccia un orizzonte di analisi e intervento dei futuri 6 mesi. Le verifiche avvengono alla presenza di tutti gli attori coinvolti (Supply Chain e responsabili commerciali: Area Manager) con incontri "faccia a faccia" e il supporto del sistema di pianificazione SO99+.

Durante gli incontri si definisce, a seconda del mercato/canale/cliente di competenza, uno specifico "percorso" di intervento sulla supply chain: il piano della domanda viene integrato da modifiche sostanziali solo a fronte di scostamenti significativi (in genere informazioni raccolte dal campo parlando direttamente con i clienti e i distributori).

In presenza di informazioni importanti che hanno impatto significativo sulla pianificazione della supply chain, si definiscono incontri dedicati. Tutte le decisioni vengono prese supportati da una specifica Supply Chain Dashboard che riporta:

previsioni di criticità di overstock;previsioni criticità di understock e/o stock-out;rotazioni di inventario (indice di rotazione delle scorte) e ABC crossanalysis;evidenziazione ritardi di approvvigionamento;past forecast analysis e forecast accuracy;vendor rating (lead times, ritardi medi, non conformità ecc..);livello di servizio fornito al cliente 1 (% del numero di righe evase per intero on-time);livello di servizio fornito al cliente 2 (% del valore d'ordine evaso ontime).

Parametri di taratura del nuovo processo

A ciascun item presente in anagrafica è stato associato un obiettivo di servizio che determina la strategia di approvvigionamento e, in funzione delle caratteristiche della domanda attesa, l'eventuale quantità da tenere a stock.
Gli items gestiti in modalità make to stock sono pianificati con livelli di servizio tali da garantire complessivamente un livello di servizio tra il 98% e il 95% a seconda del tipo di aggregato di prodotti gestito.

La generazione di stime di vendita accurate consente di definire piani operativi di Sales & Operations Planning efficaci, in termini di capacità di erogare un adeguato livello di servizio al mercato, e internamente efficienti nell'utilizzo delle risorse logistiche e produttive.

La nuova procedura di pianificazione ha infatti permesso di ottenere:

il pieno governo delle strategie commerciali (volumi e livello di servizio);la forte sensibilizzazione dell'azienda ai temi della pianificazione;la visibilità nel medio periodo delle criticità da superare;il coinvolgimento dei principali fornitori nel processo di Rough Cut Capacity Planning;la riduzione del 30% dello stock in soli 12 mesi senza impatti negativi sul servizio al cliente;la riduzione del numero degli obsoleti.