Dal Consignment Stock al Vendor Managed Inventory
Una innovazione win-win nei processi di gestione del magazzino
La gestione dello stock rappresenta un terreno tra i più fertili in cui implementare possibili innovazioni di processo ed interventi volti all'incremento dell'efficienza; non a caso il magazzino rappresenta generalmente la voce principale del working capital e la sua gestione assorbe differenti tipologie di costo: dai costi di approvvigionamento, ai costi di mantenimento sia espliciti (come i costi di stoccaggio, movimentazione, obsolescenza,...) che impliciti (costi finanziari per il capitale investito in scorte).
I possibili vantaggi ottenibili attraverso miglioramenti verso l'efficienza possono, inoltre, crescere in maniera "esponenziale" qualora l'azienda non si limiti alla gestione, seppur il più efficiente possibile, della propria logistica e quindi delle proprie scorte, ma sia promotrice di una supply chain via via sempre più integrata: al crescere del livello di integrazione della supply chain (si rimanda per approfondimenti al Supply chain process management maturity model del 2011 curato da De Oliveira & McCormack), cresce l'integrazione dei processi dei diversi membri della catena ed aumenta la cooperazione tra gli attori coinvolti. Un tipico esempio di innovazione nella gestione delle scorte, figlia di un crescente livello di integrazione, è identificabile nel possibile passaggio dal Consignment Stock al Vendor Managed Inventory (VMI).
Il consigment stock: definizione e vantaggi/svantaggi gestionali
Un accordo di consignment stock implica l'impegno da parte del fornitore di mettere a disposizione del proprio cliente una certa quantità di merce: la merce rimane di proprietà del fornitore fino a che il cliente la consuma/vende ai propri clienti. Allo scadere del contratto, la merce invenduta viene restituita al fornitore.
Appaiono chiari i vantaggi per il cliente in termini di efficienza di processo: questo può infatti garantirsi merce a disposizione senza alcun impegno finanziario (lo stock rimane nei libri del fornitore fino alla eventuale compravendita); inoltre il rischio di invenduto viene spostato nelle mani del fornitore. L'acquirente ha tuttavia l'onere dei costi di mantenimento espliciti dello stock (magazzini, movimentazione, assicurazione, eventuali ammanchi).
In questa tipologia di gestione degli stock, la parte "debole" è senza ombra di dubbio il venditore che deve sostenere i costi finanziari ed il rischio di invenduto; questi svantaggi sono controbilanciati tuttavia da una certa "fidelizzazione" del cliente: nel caso infatti di un consignment stock in ambito manifatturiero (materia prima o semilavorati), il mettere a disposizione del proprio cliente il proprio stock presuppone un rapporto consolidato ed un cliente fidelizzato; più complicato è invece il caso di un consigment stock in area commerciale (finalizzato alla compravendita): se è vero infatti che è interesse di entrambe le parti vendere lo stock e quindi completare le transazioni di compravendita, è tuttavia altrettanto vero come in questa relazione le leve commerciali siano nelle mani esclusive dell'acquirente, l'unico a contatto con il cliente finale. Si riassume in tabella 1 il flusso del consignment con relativi vantaggi e svantaggi degli attori coinvolti.
Figura 1. Il consignment stock: vantaggi e svantaggi.
Il vendor managed inventory (VMI): definizione e vantaggi/svantaggi gestionali
Attraverso il VMI, il fornitore o produttore è responsabile del mantenimento di un certo livello di stock presso il cliente o distributore: il fornitore riceve dal cliente in maniera sistematica ed in tempo reale una serie di dati attraverso un EDI (electronic data interface), in particolare riceve i dati relativi alle vendite e ai livelli di stock; sulla base di questi dati è completa ed esclusiva responsabilità del fornitore l'elaborazione degli stessi, la creazione ed il rispetto dei piani di stock.
Nel VMI il cliente non ha quindi nessuna incombenza operativa per attività di inserimento ordini di approvvigionamenti o redazione di piani di approvvigionamento ma tutto viene gestito dal fornitore che, di conseguenza, in caso di rotture di stock si accolla responsabilità ed oneri. Generalmente il cliente acquista la merce al momento della consegna da parte del fornitore, ma non sono rari i casi di VMI gestiti tramite consignment stock: in questo caso il passaggio di proprietà della merce presso il cliente avviene al momento del consumo/vendita a cliente finale.
E' inoltre possibile che il fornitore gestisca lo stock non solo decidendo frequenza e dimensione degli approvvigionamenti, ma prendendosi anche carico di una serie di attività di gestione del magazzino: dalla fornitura di macchine per la distribuzione dei beni, alle attività di stivaggio, dal servizio di spedizione merce fino alla gestione "in toto" dello stoccaggio (comprensivo di conte inventariali). Si veda figura 2 per una rappresentazione grafica del flusso merci/informazione in un VMI.
Figura 2. Una rappresentazione del flusso di VMI.
Appare evidente come un passaggio da consignment stock a VMI possa essere descritto come una situazione win-win: un miglioramento di processo di gestione delle scorte in cui entrambi i partner traggono vantaggi. Si considerino dapprima i benefici che il cliente può raggiungere attraverso questo passaggio:
- il rischio di rotture di stock viene totalmente spostato sul fornitore ed il rischio di stockout si riduce grazie alla riduzione dell'incertezza generata dal dare completa visibilità al fornitore dei propri dati/piani di produzione/vendita;
- lo stock medio è generalmente più basso con conseguenti minor utilizzo di superficie dei magazzini e dei costi di gestione associati;
- riduzione dei costi di approvvigionamento e di pianificazione;
- riduzione degli errori, in precedenza generati da attività non automaticamente interfacciate (inserimento ordini);
- il cliente può ragionevolmente attendersi una qualità del servizio più alta da parte del fornitore: questo dovrebbe infatti agire come un vero partner della filiera.
Si considerino ora i benefici che il fornitore può trarre dal passaggio ad un VMI:
- Il fornitore, rispetto ad un consignment stock, abbassa le giacenze medie; si pensi ad fornitore che contemporaneamente gestisce più clienti con il VMI: attraverso ottimizzazioni/trasferimenti merce può ottimizzare i livelli complessivi di giacenze e raggiungere più facilmente sinergie interne;
- avendo accesso ai dati di vendita del proprio cliente, può programmare meglio ed accrescere l'accuratezza del proprio forecast;
- il flusso di informazione tramite EDI integrati porta ad una riduzione degli errori (esempio. errati ordini di acquisto);
- La costruzione di un rapporto di fidelizzazione sempre crescente con il cliente: una volta implementato il VMI la possibilità di tornare indietro esiste sempre, ma sarebbe senza dubbio onerosa per il cliente.
Conclusioni
Un passaggio da consignment stock a VMI sembra quindi una tipica situazione in cui entrambe le parti possono trarre vantaggi chiari e misurabili tuttavia, affinchè questo passaggio si possa implementare, è necessario che si realizzino delle condizioni chiare ed inequivocabili da entrambe le parti: sia il cliente che il fornitore devono essere disponibili a scambiarsi in maniera trasparente i dati, ci deve essere la volontà di costruire un solido rapporto tra partner ed entrambe le parti devono manifestare la volontà di spingersi verso una crescente integrazione dei propri processi. Non è un caso che queste condizioni coincidano con quelle necessarie affinchè possa crescere il livello di integrazione della supply chain e che i vantaggi di processo complessivo siano ascribibili ai tipici vantaggi di una rete che cerca di evolversi verso una crescente integrazione: si pensi al miglioramento della velocità di processo, all'incremento di efficienza complessiva (misurabile come minor stock medio lungo la catena) o alla riduzione della variabilità della domanda grazie ad un maggiore accuratezza del forecast (in altri termini, una riduzione dell' "effetto frusta").
In conclusione, non è da sottovalutare il seguente impatto positivo che un VMI implementato con successo può generare sul processo di integrazione nella supply chain: nel VMI due anelli della catena di fornitura lavorano come partner e si scambiano dati per raggiungere mutui benefici; un VMI gestito in maniera proficua può quindi fungere da "volano" per altre sinergie sempre crescenti, spingendo altri partner della filiera verso soluzioni più o meno simili e fungendo da chiave per scardinare la tipica diffidenza che livelli crescenti di integrazione comporta e che troppo spesso blocca, senza evidenti motivi, l'implementazione di progetti win/win.
