Un nuovo programma lavori per l’ufficio acquisti delle PMI

Una ormai datata previsione A.T. KEARNEY prevedeva, entro il 2010, la crescita del volume del Buy nelle imprese manifatturiere dei paesi sviluppati a oltre il 70% del fatturato.

Un analogo survey realizzato da MEDIOBANCA nello stesso anno su 1650 imprese italiane valutava l'incidenza degli acquisti al 76,9% del fatturato netto.

Con tali volumi di spesa i risparmi realizzati nel rapporto di fornitura sono decisivi per ottenere positivi risultati del conto economico. Si può anche affermare che le prestazioni qualitative dell'azienda siano in larga parte decise dalle prestazioni dei fornitori e che la finalità ultima dell'ufficio acquisti debba essere il costante miglioramento delle prestazioni della rete di fornitura.

Nelle imprese di grandi dimensioni l'ufficio acquisti ha una proiezione internazionale e strategica adeguata al suo ruolo; viceversa nelle PMI il responsabile del servizio acquisti, in genere un quadro impiegatizio, riceve la delega a "acquistare bene" e di essere supporto a funzioni meglio considerate dalla proprietà o dalla dirigenza come le vendite, la r&d o la produzione.

Da questo discende anche il carente coinvolgimento dell'ufficio acquisti nei processi d'innovazione di prodotto e processo che si realizzano ad altri livelli dell'impresa. L'ufficio acquisti diventa il ricevitore ultimo di decisioni e scelte non partecipate di cui non conosce il merito e non può apportare i benefici della sua competenza.

Non è raro vedere uffici acquisti nella veste di esclusivi formalizzatori dell'ordine o con un carico di lavoro amministrativo elevato su oggetti di gestione ripetitivi sui quali può aggiungere solo costi e allungamento dei tempi operativi ma esclude qualsiasi valore aggiunto di funzione.

Sovente la risorsa preziosa dell'ufficio acquisti, la competenza dei suoi buyers, è investita in ragione inversa alla regola 80/20 calcolata sui materiali di sua competenza.

L'ufficio acquisti delle PMI pur con i limiti dimensionali caratteristici delle imprese in esame deve essere aiutato dalla dirigenza ad assumere il ruolo di motore della strategia d'approvvigionamento e innovazione.

Oltre la gestione ordinaria dell'esistente, il responsabile acquisti e i suoi buyers devono aprirsi alle attività che apportano un forte contributo al vantaggio competitivo e fra queste segnaliamo come elementi portanti del rinnovamento:

• L'approccio organizzativo per commodity o categorie di prodotto
• La gestione interfunzionale delle categorie di spesa
• Le politiche di sourcing a livello internazionale
• L'utilizzo dei supporti informatici per la ricerca e selezione dei fornitori (gare, gruppi d'acquisto, marketplace, ...).