Il Lean Six Sigma nella catena di fornitura - Capitolo 1
Per questo approfondimento si ringrazia Antonio Petroccione di ProcOut
ProcOut da oggi proporrà una serie di interessanti articoli e recensioni sull'applicazione del Lean Six Sigma nella catena di fornitura.
Partiremo dal presente articolo che descrive in maniera sintetica cosa è il Six Sigma, cosa si intende per Lean e come le due applicazioni possono convergere.
Nei successivi incontri proseguiremo ponendo l'attenzione su tecniche applicative, casi studio e un po' di sana teoria, che non guasta mai, applicata alla Supply Chain in particolare.
Chiunque desideri approfondire tali tematiche non esiti a contattare l'autore ed esperto, nostro consulente, ing. Antonio Petroccione.
IL SIX SIGMA
"La denominazione Six Sigma indica una programma di gestione della qualità basato sul controllo della varianza, (indicata con la lettera greca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore. Questo programma è stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda meta degli anni 80, i suoi ideatori furono Bob Galvin e Bill Smith, e si diffuse ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft.
L'obiettivo della metodologia è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3/4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. Tale variabilità viene ad essere cosi ristretta, che inizialmente l'opinione comune era che fosse impossibile da raggiungere e molti ritenevano che una strategia tre sigma potesse essere accettabile. Tuttavia, alcune industrie hanno dimostrato che un simile obiettivo è raggiungibile.
La metodologia Sei Sigma mira all'eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto.
Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensare ampiamente diffuso prima dell'introduzione del metodo, come chiarito dal seguente esempio:
Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8.00 e deve essere al lavoro alle 8.30. Per raggiungere l'ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire? Stando alla logica comune sceglierebbe sicuramente il percorso cittadino che presenta una media di percorrenza di 3 minuti inferiore. La risposta secondo la teoria Six Sigma sarebbe invece: la media non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l'impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L'uomo definirebbe come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l'intera distribuzione dei dati nei due casi.
Il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l'alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna e decisamente preferibile dal punto di vista dell'impiegato. La risposta fondata su semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata perché nel secondo caso la varianza è minore e quindi il risultato è più affidabile. Dal punto di vista operativo il Six Sigma non è altro che un'applicazione rigorosa, fortemente orientata all'obiettivo e altamente efficiente, di tecniche statistiche e principi di qualità; la metodologia fa ampio uso dei mezzi propri della tradizione della qualità aziendale, puntando a renderli più efficaci con lo scopo di giungere aduna performance globale pressoché esente da difetti.
Un gran numero di approcci si sono sviluppati in questi anni a supporto del miglioramento della qualità. Tuttavia con tutte queste metodologie a disposizione, aziende tra le più grandi al mondo come General Electric, Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries e Bank of America hanno sceltoproprio Six Sigma. Nessun'altra iniziativa per la qualità può vantare un simile elenco di sostenitori.
Ci sembra interessante concludere questa breve introduzione soffermandoci sulle origini del nome della metodologia Six Sigma. Il valore sigma è l'indicatore numerico della variabilità di una risposta Y, a parità di condizioni di funzionamento del processo (Variabili X1...Xn). Tale numero, moltiplicato per 6, è associabile ad un processo di variabilità tanto contenuta da non generare, in pratica, alcun valore di Y indesiderato. Ciò vuol significare che un progetto di miglioramento eseguito con il metodo Six Sigma è in grado di migliorare un processo, in modo da renderlo pressoché perfetto.
LE RELAZIONI TRA LEAN MANUFACTURING E SIX SIGMA
Analizziamo qui di seguito i motivi per cui la metodologia Lean Manufacturing ha bisogno della collaborazione del Six Sigma e quali vantaggi tale interazione comporta:
a) Lean non prescrive esplicitamente la cultura e l'infrastruttura necessari per raggiungere e mantenere i risultati. È vero che molte aziende che hanno adottato il Lean sono state portate a sviluppare un'infrastruttura simile a quella di Six Sigma, ma l'hanno realizzata ad hoc, piuttosto che usare la struttura prescrittiva contenuta in Six Sigma. Le aziende che applicano soltanto la metodologia Lean sono talvolta incapaci di estenderla a tutta l'organizzazione e di mantenere i risultati né mancano della chiara infrastruttura culturale Six Sigma per generare il coinvolgimento del senior management, dare ufficialità alla formazione, assicurarsi risorse dedicate e così via. In questo modo il progresso di Lean è dipeso dalle iniziative individuali.
Six Sigma è meno suscettibile (anche se non immune) da questo problema: essa afferma che c'e solo un gruppo di azionisti i cui soli interessi devono essere serviti. Ogni libro su Six Sigma discute, in dettaglio, come mantenere l'infrastruttura; nessun libro su Lean affronta veramente tale argomento.
b) Le esigenze Customer Critical to Quality non sono né al centro né di fronte. Nel chiedersi che cosa è valore aggiunto in un processo, la metodologia Lean incorpora certi elementi dell'attenzione del cliente, ma è introspettiva nel suo approccio.
La persona che realizza la Value Stream Map prende la decisione se un'attività è a valore aggiunto o no. Per contro, Six Sigma prescrive numerose situazioni nei metodi di miglioramento dove le voci dei clienti e dei fornitori devono essere incluse. Essa usa Customer Critical to Quality come metrica fondamentale e richiede un metodo per catturare la VOC (Voice of Customer) nella fase di Define del DMAIC. In parole semplici il cliente non riveste una parte centrale nella Lean, tuttavia è sempre presente nel lavoro Six Sigma.
c) Lean non riconosce l'impatto della variabilità. Lean non dispone di strumenti per ridurre la variabilità e portare un processo sotto controllo statistico.
Six Sigma vede l'eliminazione di variabilità come fondamentale e fornisce un intero arsenale per affrontare la variabilità.
In altre parole, le conquiste della Lean in velocità e costi possono essere cancellate istantaneamente da un aumento in variabilità. Un aumento della difettosità non è la sola causa di variabilità che aumenta il WIP (Work in Progress) e il lead time. La variabilità nella domanda dei servizi e la variabilità nel tempo richiesto per svolgere un'attività che crea quei servizi, entrambe hanno un considerevole impatto sul lead time di processo, cose alle quali Lean non si rivolge direttamente.
La variabilità ha poco effetto su processi che operano a bassa capacità utilizzata, ma molte organizzazioni di servizio funzionano alla massima capacità o quasi, ed è quando la variabilità ha un impatto maggiore su quanto a lungo il lavoro (o il cliente) deve attendere in coda. I processi di servizio che hanno di fronte il cliente spesso sperimentano un'elevata variabilità nella domanda perche noi non abbiamo il controllo completo di quando i clienti ci contattano.
Più ampia è la variabilità della domanda, più grande e l'eccesso di capacità necessario. Se c'e una bassa variabilità o se possiamo controllare la domanda in qualche modo (cosa molto più probabile con processi interni), allora possiamo operare con una più alta utilizzazione della capacita senza rischiare ritardi eccessivi.
Viceversa analizziamo ora i vantaggi che la metodologia Six Sigma può ottenere grazie all'utilizzo del Lean Manufacturing:
a) Lean fornisce la potente Value Stream Map, che attraversa le fasi funzionali ed evidenzia sprechi e ritardi. Six Sigma raramente affronta una discussione di classificazione delle attività come a valore aggiunto o non a valore aggiunto, né l'eliminazione di attività che non aggiungono valore è un principio centrale di Six Sigma.
b) Migliorare la velocità di processo o il tempo di ciclo. Miglioramento del tempo di ciclo e rapidità di risposta sono spesso rivendicati come un risultato di Six Sigma. Gli esperti di Six Sigma, tuttavia, non fanno alcun collegamento pratico o teorico tra qualità e velocità, né prendono in considerazione l'istituzione in un sistema Pull che limiti l'ammontare del WIP
c) La qualità Six Sigma è affrontata molto più velocemente se Lean elimina i passaggi che non aggiungono valore. Il Six Sigma Research Institute una volta mise insieme un prospetto che esaminava il "rolled throughput yield", che guarda all'effetto cumulativo dei difetti sul rendimento. Per esempio, si consideri un processo di fatturazione che ha venti attività, ciascuna operante a 4σ (99,379% di rendimento). Il "rolled throughput yield" complessivo sarebbe intorno all' 88%, che non è atipico per i processi di servizio. Questo basso rendimento crea problemi di fatture ricevibili dai clienti e fa scattare la necessita di procedure di raccolta manuale e di rilavorazione. Con gli strumenti Lean è abbastanza realistico rimuovere velocemente (alcune settimane al massimo) le attività che non aggiungono valore, verosimilmente almeno la meta dei passaggi. Cosi invece di avere un processo di venti passaggi, le fatture devono ora transitare solo attraverso dieci passaggi. Anche senza attuare alcun altro miglioramento in qualità, sembra ovvio che un processo di dieci passaggi ha molte meno possibilità di errore di un processo con venti passaggi. Il "rolled throughput yield" salirà allora al 94%. Il più alto rendimento porterà un significativo ritorno all'investimento in miglioramento, e, aspetto anche più significativo, la velocità del processo raddoppierà, il che non solo consentirà di fornire un output ai clienti più velocemente, ma raddoppierà il tasso di ritorno sull'impiego di strumenti per la qualità, rendendoli doppiamente efficaci.
Combinando Lean e Six Sigma è abbastanza probabile che non si eliminino soltanto dei passaggi, ma anche aumentino i livelli qualitativi in ciascuna attività rimanente, facendo salire ulteriormente il "rolled throughput yeld"
LEAN SIX SIGMA
Velocità, qualità e basso costo sono i traguardi da sempre considerati da quando c'è competitività nel mondo degli affari. Molte discipline diverse si sono sviluppate per raggiungere questi traguardi. Tra queste Lean Six Sigma si è rivelata una delle migliori perché consente di lavorare su tutte e tre le variabili contemporaneamente unendo il Lean, che ha il suo focus principale sulla velocità di processo, e Six Sigma che ha come focus principale la qualità di processo. Qualche azienda ha provato ad adottare Lean o Six Sigma quasi escludendo l'una rispetto all'altra o ha consentito anche che le due metodologie competessero per emergere. Generalmente un sostenitore della metodologiaLean non è capace di comprendere l'importanza degli strumenti Six Sigma per la loro capacita di realizzare gli obiettivi Lean. Se si considerano Lean e Six Sigma come due pratiche in competizione si perde completamente il senso di quanto possano essere efficaci insieme: non si può raggiungere la massima velocità senza aumentare anche la qualità e non è possibile raggiungere la massima qualità senza aumentare la velocità. Di conseguenza il ROIC ( Return on Invested Capital ) non può essere massimizzato senza attuarle entrambe.
"La metodologia Lean, meglio conosciuta col suo nome completo Lean manufacturing, sostiene la produzione di beni attraverso l'utilizzo di minori risorse rispetto a quelle necessarie nella tradizionale produzione di massa:
minore spreco, minore sforzo umano, minore spazio produttivo, minore investimento in strumenti, minori scorte di magazzino e minore tempo di ingegnerizzazione per i nuovi prodotti.
Il Lean Manufacturing è sostanzialmente una filosofia di management di processo ispirata al sistema di produzione Toyota (conosciuto come TPS Toyota Production System) e a quello di altre industrie giapponesi.
È molto rinomato per la sua focalizzazione sulla riduzione per quelle che la stessa Toyota ha definito le "sette cause di spreco" con l'obiettivo di migliorare il valore complessivo per il cliente. La novità, dal momento che l'obiettivo è comune a molte altre metodologie, sta nella prospettiva da adottare per raggiungerlo.
Se Six Sigma è fortemente associato ai difetti della qualità e con l'eliminazione della variabilità, Lean è collegato con velocità, efficienza ed eliminazione dello spreco. Il traguardo di Lean è accelerare la velocità di qualunque processo attraverso la riduzione di spreco in tutte le sue forme. Il principale beneficio di Lean è l'abilità di vedere opportunità di riduzione di costo e di tempo diesecuzione laddove non si sarebbe mai pensato di vederne. Tramite l'applicazione dei concetti e degli strumenti Lean, è possibile scoprire che i passi di un processo che una volta erano considerati essenziali sono invece superflui, e i costi e i ritardi sono rimovibili soltanto dopo avere applicato gli strumenti Lean. Sarà possibile notare differenze tra standard e prassi che non sono significative e quelle che invece stanno aggiungendo costo senza dare nessun beneficio ai clienti.
Riportiamo qui un semplice esempio per chiarire il concetto: In una cittadina degli USA erano necessari quasi 2 mesi (nello specifico 51 giorni) per ottenere i permessi necessari ad avviare un'attività. Un Benchmarking svolto da un gruppo di lavoro del comune rivelò che erano in sicuro svantaggio competitivo rispetto alle altre città che richiedevano, per compiere lo stesso lavoro, meno di un mese. Il gruppo di lavoro incaricato di migliorare il processo di rilascio dei permessi identificò rapidamente i passaggi più critici, eliminò le attività superflue e sviluppò procedure standardizzate con indicazioni chiare.
Dopo il lancio del nuovo processo, e stato verificato che il 95% delle richieste di permesso vengono ora elaborate in dieci giorni.
