Il ruolo della logistica nella cash generation
L'importanza di generare Cassa
La capacità di generare cassa ricopre senza ombra di dubbio un ruolo chiave per il sostentamento e la crescita di ogni realtà aziendale: la generazione di cassa è infatti condizione essenziale per poter investire in nuove tecnologie, garantire un autofinanziamento svincolato da fonti esterne (quindi più costose) e, non da ultimo, poter essere positivamente valutati dai mercati azionari.
Uno dei principali elementi che incide sulla capacità di generare cash è l'immobilizzazione di risorse nel capitale circolante o "working capital", simbolicamente raffigurabile come la "benzina" che permette al ciclo operativo aziendale acquisto -> produzione -> vendita di funzionare. Il circolante esprime, in altri termini, il fabbisogno finanziario necessario a garantire l'operatività aziendale (quanto l'azienda deve investire in magazzino ed in crediti concessi ai clienti), al netto della copertura spontanea del fabbisogno stesso (risorse ottenute dai fornitori tramite debiti verso gli stessi); utilizzando una ulteriore metafora molto chiara, il Working capital può anche essere rappresentato come una "spugna" che assorbe liquidità ma, se ben gestita tramite azioni mirate sulle sue tre principali componenti (debiti verso fornitori, crediti verso clienti e scorte di magazzino), la stessa "spugna" e' in grado di liberare risorse liquide (si veda figura 1).
Figura 1. Le tre componenti del working capital
Come generare cassa
I progetti e le iniziative volte alla generazione di cassa ricoprono un ruolo chiave in ogni strategia di crescita andando ad agire su ognuna delle tre determinanti del working capital (come definite in figura 1) e nella implementazione di questi progetti/iniziative la logistica gioca un ruolo di primo piano in quanto detiene leve fondamentali per poter manovrare le tre determinanti del circolante. Si procederà di seguito ad analizzare ognuna delle tre possibili aree di azione, identificando le azioni volte alla creazione di cassa, formulando le metriche/indicatori utilizzabili per misurare se le azioni migliorative raggiungono risultati sperati e spiegando inoltre come in ognuna delle tre aree le difficoltà di implementazione delle azioni migliorative siano riconducibili ad un trade –off che la direzione logistica deve affrontare, valutare e risolvere.
Si consideri la prima componente del capitale circolante: i debiti verso fornitori. Il capitale circolante diminuirà, generando quindi cassa, qualora sia possibile ottenere dai fornitori maggiori dilazioni di pagamento; la logistica gioca quindi il suo ruolo in relazione alla contrattazione con i fornitori di servizi logistici (trasporto, magazzino, handling, outsourcing,...). L'indicatore utilizzato per valutare lo "status quo" e monitorare i risultati delle azioni migliorative è il DPO – days payable outstanding (giorni medi di pagamento verso fornitori) calcolabile rapportando i debiti commerciali moltiplicati per 360 al valore degli acquisti annui. SI consideri, ad esempio, una azienda che al 31/12/2013 ha debiti verso fornitori logistici di 15.000 €, mentre il totale acquisti annui del 2013 di servizi di outsourcing logistico ammonta a 110.000 €: i giorni medi di pagamento risultano pari a 15.000*365 / 110.000 = 49 giorni. L'azione della direzione logistica è ascrivibile in una tipica attività negoziale ed il Trade off che deve essere affrontato consiste nella conciliazione di due obiettivi: minimizzazione del prezzo di acquisto dei servizi logistici e massimizzazione della dilazione di pagamento concessa dai fornitori; generalmente, più lunga è la dilazione, più è alto il prezzo richiesto dal fornitore.
Si consideri ora il secondo elemento del capitale circolante, i crediti verso clienti: per poter ottenere benefici di cassa da questo secondo elemento, oltre alla intensificazione della attività di recupero credito, è necessario intraprendere azioni volte ad accorciare i termini di pagamento concessi ai clienti. L'indicatore utilizzato per misurare il capitale investito in questo secondo elemento di circolante è il DSO – days sales outstanding, calcolato rapportando i crediti verso clienti alle vendite medie giornaliere. Ad esempio, una azienda con 40.000 € di crediti verso clienti al 31/12 2013 e con un fatturato 2013 pari a 250.000 €, ha un DSO pari a: 40.000/(250.000/365)= 58 giorni medi di pagamento. La logistica sembrerebbe poco coinvolta in questo secondo elemento, in realtà non è così. Una prima possibile azione potrebbe essere la ricerca del miglioramento del servizio logistico offerto al cliente: inserendo questo fattore nella negoziazione commerciale, è possibile che il miglioramento qualitativo venga remunerato anche tramite una riduzione dei termini di pagamento; una seconda possibile azione potrebbe risiedere nella ricerca di integrazioni verticali con i clienti: garantendo, ad esempio, un minor lead time nelle consegne ad alcuni clienti, questi potrebbero viaggiare con minor scorte di sicurezza, raggiungendo quindi un beneficio di minor capitale circolante: questo beneficio potrebbe essere ricompensato tramite una spartizione dei benefici stessi tra fornitore e cliente, ad esempio proprio riducendo i termini di pagamento. Infine, ma non da ultimo, il ruolo della logistica distributiva può risultare strategico: qualora infatti i termini di pagamento concessi dai fornitori (le società di autotrasporto) siano all'azienda più favorevoli rispetto a quanto lo siano quelli che la stessa concede ai propri clienti, converrebbe spingere il più possibile verso contratti commerciali con consegne franco arrivo (il costo di trasporto incluso in un prezzo di vendita franco arrivo, entra in cassa prima di quanto l'azienda pagherà i fornitori di autotrasporto); in caso contrario avrebbe senso cercare di aumentare i volumi di accordi franco partenza. In questa seconda determinante del working capital, il trade off è identificabile nella necessità di conciliare politiche volte alla riduzione dei DSO con politiche commerciali volte alla ricerca della massimizzazione dei volumi di vendita (l'incremento dei volumi potrebbe essere ricercato anche tramite la concessione di termini di pagamento più favorevoli ai clienti).
Si consideri infine il magazzino. Maggiori sono le scorte, maggiore sarà il circolante immobilizzato: ogni progetto volto quindi a ridurre il magazzino permette di "liberare" cash. L'indicatore utile per monitorare questo terzo elemento è l'IDS – inventory days of sales, calcolabile come il volume medio in stock moltiplicato per 365, rapportato alle vendite degli ultimi 12 mesi. Si supponga di avere nel 2013 una giacenza media magazzino pari a 12.000 pezzi e che le vendite del 2013 sono state di 68.500 pezzi: gli IDS risultano pari a 365 X 12.000/68.500 = 64 giorni. Le possibilità di generazione di cassa passano dalle azioni tipiche della logistica/supply chain volte alla riduzione delle scorte: just in time, logica Pull, implementazione delle tecniche Kanban, riduzione delle scorte di sicurezza (abbattimento della variabilità,...), ... Ognuno degli esempi appena citati, se implementato correttamente, garantisce una riduzione delle scorte, permette di conseguenza una riduzione negli IDS, generando quindi cassa. L'implementazione di azioni migliorative sulla componente "magazzino", porta necessariamente ad affrontare il seguente trade off: il garantire da un lato una certa sicurezza alla continuità operativa aziendale (minimizzare il rischio di rotture di stock), si scontra con la ricerca dell'abbassamento dei livelli di scorte. In altri termini, il conflitto di interessi contrappone chi é interessato alla funzione prudenziale del magazzino (le scorte sono il mezzo più idoneo a disposizione delle imprese per fronteggiare andamenti imprevedibili della domanda o dei tempi di approvvigionamento/produzione) a chi é incaricato della riduzione del circolante.
In figura 2 si riassumono in le tre componenti del circolante, i relativi attori, gli indicatori presentati per il monitoraggi e le chiavi di intervento in mano al dipartimento logistico potenzialmente utili alla generazione di risorse di cassa.
Figura 2. Componenti del circolante, indicatori ed azioni logistiche.
