Le tante sfumature del Sales & Operations Planning
Un'attenta pianificazione di vendite e processi operativi è il reale collante che lega le performance della Supply Chain alla strategia aziendale
La capacità di prevedere gli indicatori finanziari aziendali è sicuramente più importante oggi di quanto non lo fosse 25 anni fa. Al giorno d'oggi i processi di Sales & Operations Planning (S&OP) amalgamano persone, procedure e tecnologie per fornire attraverso il Business Plan la previsione di quei dati finanziari che i manager delle aziende ricercano.
Ma non si tratta solamente di fornire una visione accurata di quello che accadrà in futuro, perché il S&OP si propone di creare un modello di processo replicabile nel tempo, in grado di allineare domanda, offerta e finanza agli obiettivi aziendali. Praticamente il programma del S&OP è quello di fornire al management aziendale un'indicazione in merito alle reali prestazioni delle operations rispetto alla pianificazione finanziaria, per guidarli in un'efficace gestione della Supply Chain che impedisca ottimizzazioni a livello locale che potrebbero compromettere però l'efficienza a livello globale.
Un'attenta pianificazione di vendite e processi operativi è il reale collante che lega le performance della Supply Chain alla strategia aziendale, creando un processo ripetibile nel tempo che produca una pianificazione equilibrata, permettendo all'azienda di concentrarsi sulla ricerca di nuove opportunità.
Il S&OP viene spesso visto come un tentativo di standardizzazione delle interazioni tra la pianificazione del business e la Supply Chain, con l'obiettivo di sviluppare un sistema in grado di evidenziarle durante l'esecuzione del Business Plan. Per anni si è cercato di abbattere gli ostacoli tra le diverse funzioni della Supply Chain e in questo contesto il S&OP si proponeva di bilanciare domanda e offerta.
In estrema sintesi questo è certamente vero. Ma com'è possibile allineare obiettivi e strategie tanto differenti (lato domanda e lato offerta) in un unico programma?
Ormai non basta che le funzioni vendite e operations dialoghino tra loro, è necessario che queste collaborino per vincere una nuova sfida: non si tratta più solamente di adeguare l'offerta alla domanda, ma di gestire le molteplici sfumature della Supply Chain. Oggi la domanda è multi-canale, una sovrapposizione di segnali differenti che devono essere sintetizzati nelle operations.
Analogamente anche l'offerta è diventata globale e passa attraverso produttori, fornitori e Terze Parti, che non sono solo forniscono dei beni, ma consumano e contribuiscono a un sistema complesso di prodotti, know-how, servizi e informazioni che devono essere sintetizzate a loro volta nell'organizzazione.
La Supply Chain deve guardare molto oltre i confini aziendali, lavorando con diversi partner, fornitori e clienti, senza limitarsi ad un mero passaggio di dati, ma collaborando attivamente per controllare e gestire catene di fornitura molto lunghe.
Le moderne Supply Chain gestiscono compromessi internamente tra le funzioni acquisiti, produzione, marketing, finanza e IT, nel tentativo di far quadrare domanda e offerta, articolate su diversi orizzonti e livelli di aggregazione. Questo avviene in un contesto in costante e rapida evoluzione, dove i cicli mensili diventano settimanali, se non giornalieri o addirittura istantanei.
Ma la sfida rimane sempre la stessa: com'è possibile far sì che tutti gli attori coinvolti collaborino e condividano lo stesso Business Plan?
La pianificazione della Supply Chain deve essere fatta in maniera molto attenta e rigorosa, in modo da diventare esecutiva, essere implementata e, a conti fatti, quadrare.
