I principali punti di debolezza dei magazzini di distribuzione

L'attenzione che sempre dedichiamo ai magazzini (e alla logistica) di distribuzione non è casuale: solitamente si tratta di impianti che assumono particolare importanza proprio perché sono il "punto di contatto" fra l'interno e l'esterno dell'Azienda.

Non c'è quindi da stupirsi se il Cliente, (ma soprattutto il "mercato") quando non è soddisfatto del servizio, è portato a incolpare il magazzino per la sua inefficacia (basso servizio) ed inefficienza, (basse prestazioni) anche se è evidente che ciò non sempre corrisponde alla verità.
Le riflessioni che faremo necessitano di meglio identificare il "magazzino tipo" a cui ci si riferisce. Ipotizziamo un impianto di distribuzione che utilizza criteri operativi "uomo alla merce", e, in linea di massima, di superficie > ca. 5.000 mq. Questa soglia dichiara la scarsa validità delle osservazioni a seguire, se riferite a magazzini molto piccoli, dove il malfunzionamento può derivare anche da differenti motivazioni.

In questo contesto anche la produzione e i fornitori devono accollarsi la loro parte di responsabilità nelle inefficienze, soprattutto quando non danno l'importanza dovuta al "sistema magazzino" e lo considerano un'entità subalterna, concorrendo, danneggiandosi a loro volta, ad una visione invalidante dei processi collaborativi nella Supply chain

Fatta questa premessa si constata spesso che, indipendentemente dai settori merceologici, nei Centri di Distribuzione si ripropongono con una preoccupante ripetitività le principali carenze che riporteremo in queste pagine.

Innanzitutto, come elemento comune ai magazzini che funzionano male, c'è spesso una carenza di metodo progettuale; troppo frequente è l'orientamento a realizzare degli studi che non danno un peso uguale alle componenti fisiche (layout, UdC, material handling, e attrezzature varie) e a quelle immateriali degli interventi (software, procedure, organizzazione, etc.) Quando, poi, si punta solo sul software di magazzino (la cui importanza è indiscutibile) si ignora l'effetto benefico che è possibile ottenere agendo soprattutto sulla revisione dei processi di lavoro e sulla fisica dell'impianto, cosa che il WMS aiuta ad attuare con facilità.

Dopo avere evidenziato questo "minimo comune multiplo" che accomuna negativamente i magazzini di distribuzione, procediamo per punti. Si constata sovente che:

• è insufficiente l'attenzione all'anagrafica articoli orientata alla logistica. Quanti WMS o ERP possono, ad esempio, gestire il volume unitario dei beni a stock, ma non vengono utilizzati in tal senso? I software di mercato dell'ultima generazione dispongono di queste potenzialità; lo scarso utilizzo dello strumento volumetrico è certamente dettato (oltre che dalla complessità progettuale) dal non saperne capire a fondo il potenziale; invece le performance ottenibili aprono molte strade utili al miglioramento della logistica e dei costi correlati. Si pensi a tecniche come il pick & pack, al pick e al put to light, alla gestione dell'evasione ordini per batch, alla saturazione ottimale delle UdC, dei vani del magazzino, degli imballi di spedizione, dei vettori di trasporto e alla definizione di unità di carico in ingresso che considerano insieme lo stock e il flusso volumetrico entrante. Non sono forse esempi sufficienti per invitare il responsabile delle logistica e del magazzino a confrontarsi con questo tema?
  
  
• è sottovalutata l'importanza di indicatori di Qualità del magazzino, quali:
  • a. rendimento volumetrico e/o di superficie
  • b. rendimento di saturazione delle UdC e dei vani
  • c. selettività nell'accesso ai codici gestiti in stock.
  
  Da ciò si evincono altri due fattori negativi:
  
  
  • un generalizzato scarso orientamento alla misurazione
  • una sottostima dell'importanza delle procedure di lavoro, che obbligano gli operatori ad un comportamento professionale uniforme, aprendo la strada a tecniche di misurazione credibili
    
    
• è spesso sottostimata l'importanza dei processi relativi alle merci in ingresso (codifica dei beni, riconoscimento automatico, formazione delle UdC assistita dal WMS, strategie di messa a dimora, etc.) Eppure è in questa fase di lavoro che si costruisce la "qualità" degli impianti! Spesso, nell'area ingressi, si tocca anche il nervo scoperto dei processi collaborativi con i fornitori esterni, evidenziando l'incapacità di costruire delle relazioni virtuose, che evitino ridondanze (NVA) nella "catena" della consegna / messa a dimora delle merci.
  
  
• esiste in Azienda poca sensibilità nel considerare il processo di picking come il driver del magazzino. (e quindi di concentrarsi su questo processo, ponendolo al centro di ogni decisione manageriale importante) Il picking è il processo di magazzino in cui l'assorbimento di risorse umane è più elevato ed è l'attività che può incidere maggiormente sui costi di esercizio, sull'efficienza e sul servizio. Ogni impianto andrebbe osservato e valutato cercando la qualità attraverso la lente di ingrandimento del processo di picking.
  
  
  
  
• esiste, in generale, una competenza insufficiente sul WMS. In alcuni casi si confondono gli strumenti propedeutici alla presenza di un WMS con il WMS stesso. Avere i codici a barre sul prodotto, una rete locale e dei terminali in Radio Frequenza in magazzino, non coincide col disporre del software per il controllo totale delle operations!. Al più, nel caso illustrato, si potrà conoscere tutto ciò che entra e tutto ciò che esce dall'impianto; ma questo non è il governo dei processi di lavoro e dei flussi fisici e informatici dell'impianto!