Progetto Vendor Rating

Articolo pubblicato sul numero di dicembre 2013 della rivista Qualità dell'AICQ (Associazione Italiana Cultura della Qualità) che, nella persona del suo direttore ing. Sergio Bini  ha dato cortese consenso alla pubblicazione dello stesso sul sito e sulla newsletter di LogisticaEfficiente.it

Premessa sul Vendor Rating

L'esigenza di controllo dei fornitori nelle varie interazioni con i clienti è espressamente indicata nella norma ISO 9001 (Sistemi di gestione per la qualità) che prevede che il committente dell'acquisto del generico prodotto/servizio:

• Verifichi la conformità dei prodotti approvvigionati ai requisiti specificati;
• Selezioni i fornitori in base alla loro capacità di fornire prodotti conformi ai requisiti richiesti;
• Registri i risultati delle valutazione e di tutte le azioni conseguenti;

La raccomandazione non indica il livello di analisi o di applicazione delle suddette attività alle forniture di prodotti/servizi e ciò ha ingenerato spesso l'equivoco, nelle aziende che hanno affrontato il processo di certificazione ISO, che esse debbano essere svolte per la totalità dei contratti di approvvigionamento, generando costi impropri che hanno condizionato talvolta il corretto sviluppo delle attività di controllo.

I requisiti sopra indicati sono ricollegabili in sintesi a tre attività di controllo finalizzate a consentire acquisti in condizioni competitive (ottimizzazione costi/tempi/qualità):

• La Qualificazione: attività pre-fornitura finalizzata all'accertamento delle competenze tecniche e della solidità societaria dei fornitori
• Il Controllo della qualità entrante: finalizzato all'accertamento della rispondenza alle specifiche contrattuali delle caratteristiche tecniche del prodotto/servizio rilasciato dal fornitore
• Il Vendor Rating: finalizzato alla valutazione di tutte le risultanze del rapporto di fornitura e alla evidenziazione delle criticità da superare assieme ai fornitori.

I monitoraggi di Vendor Rating (di seguito V.R.) ricomprendono quindi la verifica in fase di accettazione della fornitura del prodotto/servizio dei parametri definiti contrattualmente ma non si esauriscono in essa, prendendo in considerazione, in chiave di confronto competitivo tra i vari fornitori, tutte le interazioni degli stessi con la committenza e fattori succedanei alla fase di acquisto.
Tali parametri vengono normalmente riportati su strutture logiche ad albero, sulle quali vengono assegnate opportune ponderazioni e definite metriche di valutazione.

Finalità e impostazione del progetto di ricerca

Il progetto di ricerca è nato a seguito di un workshop tenutosi nell'ambito delle iniziative legate al Master in Procurement Management dell'Università di Tor Vergata di Roma, che ha evidenziato l'interesse generale delle aziende partecipanti ad approfondire a livello nazionale le varie problematiche di progettazione e gestione del V.R.. Tale interesse è legato sostanzialmente a due motivi:

• presa d'atto di un quadro delle applicazioni del V.R. nelle aziende nazionali manifatturiere e di servizio molto eterogeneo, sia a livello di modelli di riferimento che soprattutto di logiche di utilizzo dei risultati;
• considerazione che l'adozione di logiche di valutazione comuni dovrebbe essere vantaggiosa sia lato committenza che lato fornitori, specie se adottate lungo l'intera supply chain;

Gli obiettivi che il progetto si è posto sono sostanzialmente due:

• tracciare una sorta di inventario a livello nazionale dello stato dell'arte delle applicazioni di V.R., identificando best practice e scelte strategiche ed operative più comuni
• costruire modelli di riferimento del V.R. sia a livello di categoria merceologica sia a livello globale, ossia tenendo conto anche di aspetti trasversali alle singole forniture.

L'Università di Tor Vergata ha contattato diverse società nazionali potenzialmente interessate al progetto, nel doppio ruolo di soggetto valutato (fornitore di prestazione prodotto o servizio) e di soggetto valutatore (committente); l'invito è stato raccolto da sette aziende che hanno finanziato il progetto di ricerca: un'associazione di categoria di imprese (Anie), tre tra le principali aziende di servizi nazionali (Enel, Eni, Terna) e tre aziende operanti nel campo della consulenza e della realizzazione di sistemi informativi a supporto delle attività d'acquisto (KPMG, ProcOut e Reply).

Al gruppo di lavoro interaziendale, coordinato dal team di Tor Vergata, hanno preso parte anche rappresentanti dell'Autorità di Vigilanza per i Contratti Pubblici;

Il presente articolo – su autorizzazione delle aziende sopra citate – sintetizza i risultati principali dell'analisi effettuata.

Stato dell'arte delle applicazioni di Vendor Rating

L'Università di Tor Vergata ha contattato oltre 150 aziende, rappresentative del mondo sia della committenza che della fornitura su vari comparti merceologici e fasce di fatturato, inviando loro un questionario articolato sui diversi aspetti progettuali e gestionali. 53 aziende (circa un terzo di quelle contattate) hanno fornito le risposte qui riportate in forma cumulativa.

Circa la presenza nelle aziende di sistemi di V.R., le applicazioni di V.R. sono in gran parte di recente introduzione (delle 38 aziende che lo utilizzano, il 44% posteriori al 2007), e 6 aziende sono nella fase di pianificazione dello stesso.

Le metodologie di V.R. vengono definite prevalentemente in ambito Direzione Acquisti, che opera come owner del processo per la maggior parte dei casi (66%), spesso in sinergia con altre funzioni aziendali (Direzione Tecnica, Qualità, Sicurezza, etc.).

Le aree di valutazione più ricorrenti (90%) sono riconducibili alla Qualità tecnica (qui intesa come comprensiva delle valutazioni in fase di consegna e di vita utile della fornitura) e commerciale (relativa alle fasi di gestione del contratto di fornitura da parte della Direzione Acquisti).
I parametri di valutazione sono definiti prevalentemente in modo oggettivo o misto ma solo in parte sono recuperati dal sistema informativo di supporto alle attività d'acquisto che di norma registra informazioni relative alla fornitura, dalle quali possono essere ricavati degli importanti indicatori di V.R. (ad esempio: puntualità delle consegne)
La frequenza dei monitoraggi di V.R. più ricorrente (39%) è quella semestrale.
Circa la trasparenza di metodologie e risultati, le metodologie di Vendor Rating vengono rese note ai fornitori in fase contrattuale in una discreta percentuale (48%), spingendosi anche al dettaglio di formule, metriche e pesi (35%).
Le valutazioni elementari vengono condivise o eventualmente controfirmate dai fornitori solo in una modesta percentuale mentre i risultati finali di V.R. vengono comunicati con regolarità ai fornitori nella maggioranza dei casi (76%), prevalentemente in termini di risultati assoluti e più raramente in termini di posizionamento competitivo.
Gli impatti più ricorrenti dei monitoraggi di V.R. riguardano prevalentemente azioni di miglioramento o correttive (38%) ma anche interventi sull'Albo e provvedimenti contrattuali (ad esempio: bonus/malus) legati ai risultati di V.R.
Infine, le principali criticità riscontrate nei monitoraggi di V.R. sono quelle legate alla tempestiva e sistematica raccolta delle valutazioni da parte dei clienti interni (43%), alle quali si pone rimedio prevalentemente agendo su sistemi informativi e semplificando i questionari di valutazione.
In caso di fornitori operanti su vari mercati e/o comparti merceologici viene ricavato un indicatore di V.R. "Globale" solo in una modesta percentuali di casi (19%) per lo più come media ponderata dei risultati di V.R. di categoria.
Considerando i tre tipi di segmentazione adottati (ruolo prevalente di committente/fornitore, comparto merceologico, fascia di fatturato) non si sono riscontrate differenze significative nelle risposte ai quesiti, a meno delle seguenti:

• Presenza di V.R.: il settore delle telecomunicazioni risulta quello che utilizza maggiormente lo strumento del Vendor Rating, in particolare nelle aziende con una fascia di fatturato alta;
• Owner del processo: le metodologie di V.R. sono definite prevalentemente in ambito Direzione Acquisti sia per i committenti che per i fornitori. La funzione organizzativa Qualità gioca un ruolo preponderante tra i fornitori, mentre le aziende committenti sono spesso coadiuvate da figure tecniche o responsabili dell'esecuzione del contratto.
• Parametri elementari soggettivi/oggettivi: i parametri elementari di valutazione vengono ritenuti prevalentemente oggettivi e misurabili tra i fornitori (43% contro il 33% dei committenti).

Modello di riferimento per il Vendor Rating operante a livello di categoria

Sulla base dei risultati del questionario e delle esperienze delle aziende partecipanti al gruppo di lavoro, sono state sviluppate delle linee guida per l'applicazione di V.R. per comparto merceologico, descrittive del processo di valutazione delle sue implicazioni.
In termini di impostazione metodologica sono stati inizialmente identificati 4 principi base:

1. Adeguata analisi e scelta degli ambiti di monitoraggio: a fronte dei costi di implementazione e gestione di un sistema di V.R., un'efficace selezione dei comparti da sottoporre a monitoraggi di V.R. non può che partire dalla individuazione della classe di rischio associata al comparto. In termini generali si può affermare che l'ambito preferenziale per i monitoraggi di V.R. è quelo delle forniture di prodotti/servizi ad alto rischio, commissionate ad una pluralità di fornitiori con contratti pluriennali omogenei.
2. Trasparenza nei confronti dei fornitori: sia sugli aspetti metodologici (che vengono resi noti, se non in alcuni casi impostati congiuntamente, all'atto delle richieste di offerta, per una preventiva conoscenza da parte dei fornitori di tutti i parametri di valutazione, degli impatti dei risultati e dei costi associati al controllo, e comunque allegati ai contratti), sia sui risultati ottenuti, non solo in termini di risultati assoluti ma anche di controllo competitivo.
3. Preventiva definizione degli impatti dei risultati di V.R. che in generale dipende fortemente dalla natura dell'acquisto (pubblico/privato) e dall'ambito della fornitura.
4. Chiara identificazione dei ruoli mediante la definizione di una metodologia che definisca le responsabilità operative delle varie fasi di processo che di norma dovrebbero vedere nella Direzione Acquisti il process owner del processo.

E' stato quindi identificato un "Albero" tipico di valutazione basato su tre distinte aree:

• La qualità tecnica della fornitura, valutata dalla Direzione del cliente finale al quale la fornitura e destinata (di norma in base a parametri quali il rispetto di SLA, tempi di consegna/puntualità, ritorni dal campo);
• La qualità commerciale, relativa al processo di gestione dell'iter d'acquisto pre e post contrattuale, valutata dalla Direzione Acquisti (in base a parametri di puntualità, correttezza, flessibilità, ecc.)
• La qualità amministrativa, relativa in particolare al processo di fatturazione, valutata dalla Direzione amministrativa (in base alla rispondenza al disposto contrattuale delle fatture emesse).

A tali aree si possono aggiungere, in relazione alla rilevanza in termini di rischio per specifici ambiti merceologici, le aree della sicurezza e dell'impatto ambientale e sociale, che altrimenti si possono considerare incluse nella valutazione della qualità tecnica della fornitura.
Nel corso del progetto sono anche stati definiti i parametri di valutazione associati a ciascuna delle suddette aree con riferimento a due macrocomparti considerati prioritari per il GDL: lavori e sviluppo e manutenzione software.
Le caratteristiche del modello sono state poi analizzate in termini di:

• Periodo di monitoraggio. La scelta del periodo di monitoraggio, in generale da effettuarsi in modo differenziato per categoria merceologica, va effettuata di norma in relazione alla frequenza delle interazioni commerciali coi fornitori del comparto.
• Campionamento riferito:
  • al campione minimo di valutazioni elementari per poter considerare significativa in termini di V.R. la performance di un fornitore (memoria minima per il calcolo dell'indicatore);
  • all'eventuale limitazione del monitoraggio nel caso di comparti con elevato numero di fornitori.
  • Metriche: per ogni parametro elementare di valutazione va definita la relativa metrica (binaria, pentenaria, ecc.) e per i parametri aggregati potrà essere prescelta una metrica di pesatura lineare ovvero non lineare con logiche a soglia
  • Pesi: l'assegnazione dei pesi ai vari livelli dell'albero del V.R. è aspetto operativamente delicato, per il quale è auspicabile un'analisi adeguata se non un periodo di sperimentazione sul campo degli effetti. Nei casi più complessi, ai metodi tradizionali di definizione unilaterale dei pesi relativi ad ogni elemento di valutazione vanno preferiti metodi come l'"Analytic Hierachy Process" che adotta un sistema di comparazionea coppie e test di consistenza finali.
  • Soglie: sono da preferire in generale le assegnazioni di valori fissi e noti a priori anche se quelle dinamiche, legate ad esempio alla media dei valori registrati durante il monitoraggio, quando non vi siano rischi percepiti di performance coordinate dei fornitori, possono essere da stimolo ulteriore per la competizione in termini di qualità

Rilevato che l'analisi dei risultati di V.R. costituisce un interessante strumento di valutazione dell'evoluzione qualitativa non solo dei singoli fornitori ma anche dell'intero comparto sotto monitoraggio e che la trasparenza dei risultati del singolo fornitore è evidentemente essenziale per poterlo indirizzare alla rimozione delle criticità riscontrate, sono state definite due tipologie di reportistica:

• ad uso interno, per le funzioni aziendali coinvolte nelle valutazioni, che evidenzi oltre ai risultati analitici del monitoraggio le criticità riscontrate sui parametri di valutazione e gli andamenti storici, anche allo scopo di verificare l'eventuale necessità di aggiornamento della Normativa Applicativa di riferimento e più in generale la rispondenza del monitoraggio alla metodologia adottata;
• specifica per ciascun fornitore sotto monitoraggio consistente nella valutazione di ciascuno dei parametri di monitoraggio, del valore complessivo dell'indicatore di V.R. e del posizionamento competitivo dello stesso rispetto agli altri fornitori monitorati nello stesso periodo (ad esempio in termini di scostamento rispetto alla media, ovvero di ranking)

Sono quindi stati identificati i principali impatti del V.R..
L'efficacia del V.R. è strettamente legata all'attuazione di provvedimenti contrattuali/gestionali, idonei a stimolare i fornitori verso l'erogazione di prodotti/servizi di qualità.
Sul piano contrattuale possono essere riportate nei contratti clausole che in base ai risultati di V.R. modulino in alternativa:

• bonus/penali
• prezzi unitari di acquisto
• volumi d'acquisto
• durata del contratto (rinnovo/estensione/risoluzione nel caso di elevata criticità ecc.)

Sul piano gestionale, risultati non positivi di V.R. possono avere impatto sia sull'Albo Fornitori (modulando diversamente lo stato di qualificazione con provvedimenti di temporanea sospensione ovvero cancellazione), sia sulle logiche di selezione dei fornitori da invitare a competizioni d'acquisto, sia sulle attività di audit ovvero di attivazione di piani d'azione correttivi o di miglioramento.
Sono stati infine definiti i requisiti di base di un sistema informativo, a supporto dei monitoraggi di V.R., che si rende necessario quando vi sia una pluralità di comparti merceologici e di fornitori da monitorare con normative applicative distinte
Tale sistema, di grande utilità anche per le modifiche che nel tempo i monitoraggi possono richiedere, dovrà coprire le varie fasi in cui il generico monitoraggio di V.R. può essere scomposto:

• definizione della normativa applicativa (metodologia di dettaglio) di V.R.;
• raccolta dei dati sulle performance del fornitore nel periodo di monitoraggio;
• elaborazione dei dati raccolti;
• emissione della reportistica;
• attuazione dei provvedimenti conseguenti al monitoraggio

Modello di riferimento per il Vendor Rating operante a livello globale

L'esigenza di uno schema di V.R. che apprezzi nella sua globalità le prestazioni del fornitore può nascere da più esigenze:

• confronto delle varie valutazioni di V.R. di categoria per i fornitori che operino su più comparti merceologici ovvero su distinte aree geografiche;
• apprezzamento di parametri valutabili trasversalmente ai vari comparti d'acquisto

L'attribuzione di un punteggio di V.R. "globale" può essere utile per accertare i reali punti di forza e debolezza dei fornitori, stimolarne la competizione a più ampio spettro; perché le valutazioni siano utilizzabili nel confronto tra fornitori è opportuna comunque una omogeneità di ambiti d'azione dei soggetti da confrontare.
La ricerca si è concentrata sul modello di riferimento esposto di seguito.

Vendor Rating medio di categoria
E' il parametro di maggiore rilevanza ed è basato sui valori di V.R. riscontrati su tutti i comparti merceologici sotto monitoraggio. L'aggregazione dei risultati di V.R. non può essere fatta su base aritmetica ma è opportuno pesare adeguatamente i comparti con maggiori volumi di ordinato ed operare su valori normalizzati per tener conto delle differenze riscontrate in comparti anche simili ma che presentino valori massimi di comparto significativamente diversi.

Innovazione tecnologica e di mercato
La proposta da parte del fornitore di contributi e soluzioni innovative può costituire un valore aggiunto per il committente, ai fini del lancio di nuovi prodotti/servizi e comunque per una gestione ottimale del proprio business, essa comporta per il fornitore un'attività di ricerca e sviluppo non necessariamente legata a singole contingenze di natura commerciale.
In particolare, per la misura del parametro in questione, relativamente ai fornitori di prestazioni/servizi/lavori sono state identificate le seguenti aree di valutazione:
livello di innovazione e soluzioni proposte e concretamente realizzabili;
proposizione di offerte che vadano oltre i requisiti di capitolato a costi competitivi;
soluzioni con tecnologie innovative ed a minor costo, sostitutive delle precedenti

Sostenibilità ambientale e sociale
Le imprese che si contraddistinguono per l'elevata propensione ad investire in qualità, sviluppo sostenibile, riduzione degli impatti ambientali, supporto alle comunità locali e adozione di modelli di Life Cycle Cost Assessment e così via, dovrebbero essere preferite rispetto ad altre meno sensibili alle medesime tematiche.

Sicurezza
La legislazione italiana in materia di sicurezza, rivista nel 2008 (D.Lgs. 81/2008 "Testo unico in materia di tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro") si pone come una delle legislazioni più stringenti in ambito europeo. Gli obblighi per le imprese riguardano numerosi fronti: formazione, analisi dei rischi relativi alla salute e sicurezza dei lavoratori (delle singole attività e derivanti dall'interferenza dei lavori delle ditte appaltatrici e subappaltatrici), identificazione della catena di responsabilità a partire dal datore di lavoro, procedure e dispositivi di protezione, vigilanza sulle attività.
La valutazione delle ditte appaltatrici sul tema della sicurezza può essere ricondotto all'organizzazione "formale" della sicurezza, ossia al possesso di specifici elementi e aspetti organizzativi e procedurali capaci di garantire le buone pratiche gestionali oltre all'adempimento di ogni obbligo di legge; di seguito un elenco di alcuni dei parametri individuati:

• esistenza di una funzione con la specifica responsabilità del controllo sulla sicurezza sul lavoro e sull'organizzazione
• elaborazione del Piano Operativo della Sicurezza (POS)
• elaborazione del Piano di Sicurezza Cantieri (PSC)
• formazione e periodico aggiornamento del personale su organizzazione del cantiere, metodi di lavoro, impiego attrezzature e mezzi d'opera
• esistenza di statistica infortuni

Competitività commerciale
Va valutata non solo in termini della capacità di fornire offerte economicamente competitive ma anche in quella di reagire con tempestività e correttezza alle richieste di offerta e documentali del committente; di seguito un elenco non esaustivo, di possibili indicatori:

• % di aggiudicazioni di competizioni d'acquisto
• % di offerte ammesse a fase di rilancio
• % di acquisti in competizione rispetto al totale degli acquisti
• % di inviti a presentare offerta senza seguito
• % di contratti non ottemperati o rescissi
• Regolarità nell'invio/aggiornamento della documentazione di qualificazione e contrattuale

Quanto esposto in precedenza per la reportistica interna di V.R. è applicabile anche per quanto riguarda la reportistica per il V.R. globale che includerà ovviamente un'adeguata illustrazione delle logiche di calcolo utilizzate per ciascuna area di valutazione e di riparametrazione dei risultati.
Il ranking dei fornitori in termini di V.R. globale a però valenza del tutto diversa da quella del V.R. di categoria, e la logica della trasparenza illustrata in precedenza non pare sempre applicabile; in generale appare ragionevole però comunicare ai fornitori l'esistenza di un sistema di valutazione complessivo delle performance evidenziandone anche le aree di valutazione.
Ancora più marcata è la differenza in termini di possibili impatti del V.R. globale che in generale si limiteranno a:

• richiedere azioni di miglioramento al fornitore sulle aree di valutazione risultate maggiormente critiche
• selezionare i fornitori idonei alla sperimentazione di nuovi servizi/tecnologie
• esercitare una logica di preferenzialità nelle competizioni d'acquisto.

Conclusioni
Un'efficace e tempestiva valutazione delle potenzialità e delle performance dei fornitori è presupposto fondamentale per la corretta gestione del rapporto cogli stessi e per la ricerca delle migliori opportunità di approvvigionamento.
Come confermato dal sondaggio effettuato sullo stato dell'arte del V.R. in Italia, i sistemi di valutazione delle performance dei fornitori, sviluppatisi per lo più in anni recenti a parte il caso di alcune grandi società di servizi e manifatturiere, differiscono sia a livello di aree di valutazione, che di frequenza, che di utilizzo dei risultati.
L'analisi condotta col progetto di ricerca ha consentito di definire un modello di riferimento per il V.R. operante a livello di categoria merceologica che può essere preso a riferimento dalle aziende che vogliano dotarsi di tale strumento, identificando:

• quattro principi di base da tener presenti nel disegno delle applicazioni di V.R. (attenta scelta degli ambiti di monitoraggio, trasparenza, impatti, ruoli);
• la struttura di riferimento per l'albero di valutazione, comprensiva delle principali interazioni committente-fornitore;
• i principali parametri caratteristici del monitoraggio (periodo, metriche, pesi, ecc.);
• la reportistica, interna e verso i fornitori, conseguente al monitoraggio;
• gli impatti conseguenti al monitoraggio;
• le principali funzionalità del sistema informativo a supporto del V.R.

Sulla base delle risultanze del V.R. di categoria è poi possibile costruire un indicatore di V.R. Globale che consenta di prendere in esame i risultati ottenuti dal fornitore dei vari comparti merceologici in cui si sia trovato ad operare e quattro aspetti trasversali ritenuti di particolare significatività per la committenza:

• innovazione tecnologica e di mercato
• sostenibilità ambientale e sociale
• sicurezza
• competitività commerciale

Le indicazioni emerse dal progetto vanno poi tradotte e particolarizzate nei singoli contesti aziendali onde far si che il V.R. possa giocare un ruolo non già di gestione di classifiche del "best in class" ma piuttosto di strumento a supporto delle strategie d'acquisto più funzionali alla committenza; l'adozione di schemi di valutazione omogenei, improntati a trasparenza e oggettività consentirà non solo al mondo della committenza bensì all'intera supply chain di ricavarne benefici.

RINGRAZIAMENTI

Gli autori desiderano ringraziare i componenti del Gruppo di lavoro, riportati di seguito, che ha prodotto la relazione finale del progetto di ricerca sul V.R. per l'autorizzazione a pubblicare il presente articolo.

Team Università di Roma Tor Vergata:
prof. Corrado CERRUTI; ing. Antonio DI BENEDET­TO;
dott. Adriano DI DOMENICANTONIO; dott.ssa Ele­na INNOCENZI;

Rappresentanti delle aziende/enti partecipanti al progetto:
ANIE (prof. Angelo AIRAGHI, dott. Paolo GAIOTTI);
ENEL (ing. Giancarlo UCCIERO, ing. Carla QUA-TRANA, ing. Paola SANTARELLI);
ENI (ing. Giuliana DI BELLO, ing. Luca FERRI, ing. Matteo ZAFFARONI);
KPMG (dott. Raffaele BOCCIA, dott. Giacomo LA GIOIA, dott. Andrea STELLA);
PROCOUT (dott. Francesco LA NAVE, ing. Sergio GIORDANO, ing. Fabrizio MAZZONI);
REPLY (dott. Antonello MARTINI, dott. Alessandro SARTORELLI, dott. Mario MEZZULLO);
TERNA (ing. Sabrina CASANOVA) 

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