23 Feb2016

Il Lean Six Sigma nella catena di fornitura – Capitolo 3

La riduzione del WIP

Per questo approfondimento si ringrazia Antonio Petroccione di ProcOut

Come promesso ecco il terzo capitolo della raccolta "Il Lean Six Sigma nella catena di Fornitura"

Nel terzo capitolo affrontiamo un esempio pratico su come applicare il Lean Six Sigma in ambienti ancora poco esplorati: "I servizi al Cliente!"

Introdurrò strumenti per concentrare le azioni, quali processi coinvolgere, come misurare, quali tralasciare, come decidere.

La legge di Little

Partiamo da una legge sulla teoria delle code applicata negli impianti industriali:
LA LEGGE DI LITTLE la quale esprime che:

il Work In Process = Lead Time * Tasso medio di completamento

da cui deriva che :

Lead Time = Totale Work In Process / Tasso medio di completamento

Questa equazione mostra che i due modi per controllare il Lead Time sono :

limitare le q.tà Work In Process
aumentare il Tasso medio di completamento.

In qualunque operazione che non ha a che fare direttamente coi clienti, come ad esempio gli ordini o le telefonate o le e mail e non le persone, controllare il WIP è molto più facile che migliorare il tasso di completamento. Di fatto, è possibile accelerare il processo, o ridurre il Lead Time, riducendo l'ammontare del WIP, anche se non si fa nulla per migliorare il tasso di completamento.

Tale conclusione spiega come le persone possono raggiungere risultati così rapidi tramite l'applicazione dei principi Lean.

Dovunque, e ogni volta che è possibile, essi devono semplicemente limitare la quantità di lavoro presente in un processo in qualunque momento.

Per quale motivo ci si dovrebbe focalizzare per prima cosa sul WIP?

La riduzione del WIP costa soltanto capitale intellettuale
Per poter aumentare il tasso medio di completamento si deve sostenere un investimento finanziario o di costo del lavoro, entrambi i quali nuocciono al ROIC (Return On Invested Capital) e quindi al valore dell'azionista.
Gli strumenti Lean possono ridurre il work in process ed eliminare lo spreco, incrementando di conseguenza il ROIC.
La legge di Little fornisce la base matematica che ci consente di applicare la Lean a tutti i processi.

Dando un'occhiata al proprio spazio di lavoro ciascuno di noi potrebbe vedere molte cose. Ci potrebbe essere una cassetta di pratiche piena al punto di traboccare, una lista di email da leggere lunghissima, una casella vocale stipata e addirittura persone in attesa del risultato del nostro lavoro. Tutti questi elementi rappresentano il nostro WIP, lavoro che qualcun altro, come un cliente o un collega, ci sta chiedendo. Naturalmente, mettere un limite al WIP non è possibile nei processi che sono rivolti al cliente, quando quel WIP è veramente gente che attende di essere servita o che sta cercando di comprare un prodotto. Per qualunque lavoro nel quale il cliente non è in attesa di fronte ad un operatore, il segreto per ridurre il WIP si trova nella legge di Little.
In un processo di servizio Lean c'è un passaggio che precede il processo reale, un passaggio nel quale gli input (lavoro richiesto, ordini, chiamate) sono raccolti assieme e devono poi essere rilasciati in modo controllato.

Consideriamo un esempio

I distributori di una società avevano bisogno di ricevere informazioni dal dipartimento di marketing relative alle offerte che dovevano preparare, per poter quotare i lavori di costruzione. I distributori non erano soddisfatti delle due-tre settimane impiegate dal marketing per sviluppare le necessarie informazioni. Il tempo per fare la richiesta e ricevere la risposta desiderato era infatti di tre giorni. Un team raccolse dati per alcune settimane che mostrarono che il dipartimento di marketing poteva trattare una media di venti quotazioni al giorno. I distributori volevano un tempo totale (per fare una richiesta e ricevere una risposta) affidabile di tre giorni; i dati mostrarono che a causa della variabilità del processo, il marketing avrebbe dovuto mirare a un obiettivo di 2,4 giorni per andare incontro alle richieste del cliente. Utilizzando la legge di Little crearono un cruscotto che consentiva di introdurre nuove offerte ai distributori soltanto quando il livello era inferiore alle 48 richieste. Bisogna quindi pensare che la sola causa per rilasciare il lavoro nel processo è di avere un elemento che esce dal processo, e questo e ciò che costituisce un Sistema Pull.

Il livello di servizio garantito di circa due giorni e mezzo di lead time non parte fin quando la richiesta entra nel processo. Creare un sistema pull in un ambiente di servizio significa prendere decisioni ponderate circa la scelta del momento opportuno per rilasciare lavoro nel processo.

Proprio il modo nel quale tali decisioni sono prese è critico, il sistema vi offre un'altra opportunità di focalizzarsi sul valore. La logica del First in First out non funzionava nell'esempio, perché alcune richieste rappresentavano, molto probabilmente, ordini di elevato valore; altre richieste era molto meno probabile che fossero accettate, rappresentavano offerte difficili o erano per ordini di più basso importo. La risposta si trova nella classificazione delle offerte secondo uno schema a tre possibilità. Ogni richiesta fu pesata su una scala da l a 3 per ciascuno dei seguenti criteri:

Difficoltà a offrire
Vantaggio competitivo
Profitto lordo

I punti di ogni criterio furono moltiplicati per ogni opportunità di offerta. Quelli con il punteggio più alto sarebbero stati i primi ad essere rilasciati nel processo, anche se c'erano altre opportunità di offerta che stavano attendendo in coda da più tempo. Usando questo sistema, lo stesso numero di addetti al marketing fu in grado di registrare un incremento dei ricavi del 70%. L'alternativa sarebbe stata quella di assumere più addetti al marketing, aumentando la capacita e nel contempo sostenendo una grossa spesa.

A chi intende implementare un sistema Pull viene suggerita questa sequenza:

Identificare/convalidare il livello di servizio da raggiungere
Stabilire il tasso di completamento del gruppo di lavoro
Usare la legge di Little per determinare il WIP massimo
Fissare un tetto al lavoro presente nel processo pari al WIP massimo
Spostare tutto il lavoro in un polmone in attesa
Sviluppare un sistema di selezione per determinare quale lavoro in arrivo dovrà essere rilasciato per primo nel processo
Proseguire con altri miglioramenti di processo cosi da poter migliorare il tasso di completamento e più avanti ridurre il lead time.

Il contributo di Lean Six Sigma in situazioni come queste è duplice: per la prima volta, i dati (sulla variabilità della domanda, WIP e tasso di completamento) sono catturati in un ambiente di servizio e usati come base per prendere decisioni; in secondo luogo, gli strumenti per la velocità e la qualità possono essere introdotti da coloro che hanno tempo ed energia per portare a casa dei risultati e per produrre quanto stabilito. Il sistema Pull descritto finora funziona soprattutto quando l'input è lavoro amministrativo, email, chiamate telefoniche, ecc. Ma in un processo che ha di fronte il cliente, dovete mantenere il tempo di reazione e la capacita del servizio offerto a livelli accettabili, qualunque cosa accada."

Una minaccia deriva dalle attività che hanno di fronte i clienti, e che mostrano elevata variabilità nella domanda, con il numero di clienti che sale in alcune ore e scende in altre. Se il modello è prevedibile, è possibile aumentare il tasso di completamento cambiando il modello di forza lavoro, avere del personale supplementare nei periodi di picco è quello che fanno solitamente i call center.
Se la variazione della domanda non è prevedibile, la migliore soluzione è l'applicazione della Teoria delle Code, con equazioni che consentono di calcolare come fattori diversi, ad esempio la variazione nell'approvvigionamento o nella domanda, influenzino il WIP (e quindi il lead time).

Chiunque desideri approfondire tali tematiche non esiti a contattare l'autore ed esperto, nostro consulente, dott. Antonio Petroccione