Il Sales and Operations Plannig (S&OP): cruciale l’aspetto organizzativo per attuare il piano di produzione.
1. Il Sales and Operations Planning (S&OP): cruciale l'aspetto organizzativo per attuare il piano di produzione
Il Sales and Operations Planning è un momento essenziale nella continua ricerca aziendale di dare attuazione al piano di produzione.
Tuttavia, sono poche le aziende consapevoli della sua importanza. Ancor meno quelle che hanno introdotto dei processi adeguati ed una struttura organizzativa a supporto per eseguire sistematicamente il S&OP. Pochissime sono infine le aziende che hanno allineato i sistemi informativi ai processi e alla struttura organizzativa.
Figura 1. Il Sales and Operations Planning all’interno del sistema di Manufacturing Planning and Control (MPC) di APICS. Fonte: Jacobs, MPC for SCM
Tutti gli sforzi compiuti in un’azienda nascono (o dovrebbero nascere) da una pianificazione strategica (obiettivi di medio – lungo termine) e da un business plan in cui si convertono tipicamente in valori gli obiettivi.
Guardare lontano non basta, è anche necessario cercare di tradurre gli obiettivi di lungo termine in obiettivi più a breve termine per stabilire cosa si prevede di fare in un intervallo di tempo inferiore. Il Sales & Operations Planning è il momento in cui la strategia viene “decodificata” tatticamente in un orizzonte temporale di un anno o più e declinata in volumi che sono definiti su famiglie di prodotti. A questo livello il dettaglio spinto non serve perché il focus essenziale è quello di incrociare la domanda, le strategie di produzione, il piano di produzione e delle scorte in modo da validarne la fattibilità: esiste oppure no la capacità necessaria richiesta dal piano di produzione?
Il Demand management alimenta l’S&OP con la domanda (qualsiasi tipo di domanda) che sarà una composizione di forecast, knowledge e ordini effettivi. In base poi al manufacturing environment cambierà il riferimento della domanda.
- MTS environment (make to stock): il focus del demand management saranno i prodotti finiti
- ATO environment (assemble to order): il focus sarà quello di definire la domanda in termini di opzioni
- ETO o MTO environment (engineering to order o make to order) hanno come focus la materia prima e traduzione delle specifiche dei prodotti (raccolte o ipotizzate) in richieste di produzione e di ingegneria.
Fonte: Jacobs, MPC for SCM
2. Forecast e Plan: input ed output del Sales & Operations Planning
Spesso non è chiara la differenza fra il forecast e il plan. I due termini non sono sinonimi, si riferiscono invece a due aspetti distinti: il forecast riguarda il profilo della domanda, i piani rappresentano, invece, come l’azienda risponde alla domanda. Questa distinzione è importante a livello di S&OP dato che il forecast (attraverso il demand management) alimenta l’S&OP, ne è un input. Il plan, in particolare il production plan, invece, rappresenta un output.
Quanto sopra riassume in brevissimo l’S&OP come uno degli elementi che entra in gioco nel carosello della pianificazione che parte dai massimi sistemi per poi arrivare a cosa, quanto e quando si deve produrre e/o acquistare.
3. S&OP: momento di sintesi delle diverse esigenze aziendali e di impegno reciproco
Raccontato in questi termini, tuttavia, non è abbastanza evidente un aspetto cruciale dell’S&OP, forse quello più importante. L’S&OP è il luogo di incontro, e di scontro, delle differenti anime aziendali, il punto in cui le funzioni incrociano assieme i propri piani strategici, li mettono a confronto e decidono assieme come procedere nel nome della sostenibilità aziendale sotto i vari punti di vista: manufacturing, vendite, financial, human resources. Quello che si deve fare non è solo un problema di risorse, è ancora prima un problema di andare verso una direzione che tenga conto di tutti gli aspetti cruciali. Il S&OP è un momento di sintesi delle varie esigenze e di coordinamento inter-funzionale oltre che di connessione fra il top management e le direzioni dipartimentali.
Il top management deve ovviamente dare autorevolezza e sostegno all’S&OP in modo che i dipartimenti gli diano l’importanza richiesta. Vista da questa prospettiva è più chiaro, ad esempio, che il marketing non può, isolatamente, avventurarsi in campagne promozionali senza fare i conti con la produzione e l’area finance. Il rischio è che la domanda che viene generata non sia producibile o che gli aspetti finanziari vengano compromessi mettendo a repentaglio l’equilibrio aziendale.
Ma è anche chiaro un altro aspetto essenziale: la responsabilità di ciascuna parte. L’approvazione del piano di produzione è un momento in cui le vendite si impegnano a rendere concrete le previsioni, la produzione garantisce la sostenibilità della produzione prevista, l’amministrazione “firma” la sostenibilità degli sforzi economici e finanziari necessari a supportare il piano.
Spesso l’S&OP non viene considerato, pensando che “tanto il cliente mi chiede un prodotto specifico”. Questa è chiaramente una posizione superficiale perché sottovalutare l’importanza dell’S&OP non solo significa non comprendere che si tratta di una fase necessaria nel processo di bilanciamento fra domand e supply. Significa anche non capire che si tratta di un meccanismo essenziale di coordinamento organizzativo necessario per garantire il raggiungimento degli obiettivi aziendali anche quando le dimensioni non sono molto elevate.
Per concludere, possiamo tornare al punto di partenza: per ottenere l’obiettivo di attuare il piano di produzione è necessario un momento formale di assunzione di responsabilità tra le diverse esigenze e funzioni aziendali. Questa assunzione di responsabilità, in grado di fare da “filtro” e di consentire al piano di produzione di dispiegarsi in modo efficace ed efficiente è l’S&OP.
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