Il Lean thinking applicato al settore dei Trasporti
Nell'Articolo pubblicato il mese precedente (La potenza del Lean Six Sigma nel governo dei processi logistici) ho descritto le caratteristiche principali delle metodologie Lean e Six Sigma.
In questo articolo ho l'intento di sottolineare come tali metodi, per quanto originino dall'ambito produttivo possono a buon titolo essere una valida soluzione per la gestione dei processi ( e del loro miglioramento) anche in altri settori come la Logistica ed i trasporti in senso stretto.
Per facilitare la motivazione del Lean thinking oltre i confini della produzione, possiamo provare a ragionare in ottica di Lean Supply Chain; infatti, le attività dei fornitori, quelle di trasporto e quelle di magazzino concorrono al processo di soddisfazione del cliente in maniera similare alle fasi produttive, con un impatto sia sul livello di servizio offerto e sulla deduzione del valore offerto al cliente, sia sui costi aziendali e gli eventuali sprechi correlati.
Pertanto, allo stesso modo devono sottostare alle regole di sincronizzazione con il resto del processo produttivo.
Ricordando che la metodologia Lean fra le varie categorie di sprechi individua gli “Sprechi nei trasporti come quelle attività di spostamento di materiale non necessarie o duplicate per errori commessi a monte” dobbiamo ipotizzare che la gestione dei trasporti debba abbandonare la logica dell’ottimizzazione del singolo viaggio e adottare una visuale di ottimizzazione più ampia, che porti a consegne in sintonia con il ritmo dettato dalle richieste dei propri committenti, in un'ottica globale e sistemica, sfruttando sinergie e modificando i propri assetti.
Questo e diversi altri obbiettivi sono raggiungibili da un'azienda di trasporto che voglia applicare la metodologia Lean e basare il proprio successo sul miglioramento continuo.
Com'è possibile essere Lean in un'azienda di logistica e trasporti?
"Parlare di Lean, di efficienza,ottimizzazione delle risorse e riduzione degli sprechi, per un'azienda di trasporti non è così immediato perché si pensa non abbia un vero e proprio ciclo produttivo per cui diventa più dificile classificare e parametrizzare gli sprechi ad esso abbinati.
Ragioniamo allora secondo questo assunto: il trasporto permette all’azienda di consegnare il prodotto giusto, nella giusta quantità ai propri clienti nel rispetto dei tempi prestabiliti. Sono gli eccessi di movimentazione che rappresentano uno spreco e un costo aggiunto per il cliente. Di conseguenza, ritornando alla distinzione tra attività a valore aggiunto e a non-valore aggiunto, possiamo dire che i clienti sono disposti a pagare per il trasporto se sussistono 8 condizioni fondamentali:
- Giusto prodotto \ materiale
- Giusta quantità
- Giuste tempistiche (tempi di consegna)
- Giusto posto (destinazione)
- Giusta provenienza (partenza)
- Giusto prezzo
- Giusta qualità
- Giusto servizio
Il trasporto rappresenta una delle fonti principali di spreco, anche a causa del fatto che non sempre è facile rispettare tutte e 8 queste condizioni.
Una delle criticità principali risiede nel dover tenere in considerazione vincoli spesso derivanti da fattori al di fuori del controllo dell’azienda di trasporto.
È naturale pensare che, per un'azienda di trasporto il valore generato ( ed anche il non-valore generato) sia strettamente connesso alla flotta e la sua manutenzione.
In termini di Lean thinking dobbiamo approfondire l'impiego e la canalizzazione del valore rispetto alle esigenze che vengono manifestate dalle aziende che generano le commesse di trasporto.
É quindi opportuno chiedersi:
- Che valore creano i mezzi quando sono operativi?
- Che perdita si genera, in termini di costi e mancato guadagno, quando sono fermi un giorno oppure una settimana?
- Quali sprechi di risorse possiamo evidenziare nella flotta a disposizione e non allineate alle reali richieste di commesse?
Tale analisi permette di definire il valore generato dalla propria flotta, ma soprattutto di comprendere quali perdite e sprechi possano generarsi quando l'utilizzo dei mezzi non è commisurato alle richieste delle commesse.
Il miglioramento continuo previsto dal Lean thinking prevede il rispetto di alcuni assunti:
1. non tutto il trasporto in più è uno spreco
ultimamente il mercato ha imposto commesse sempre più piccole e distribuite nel tempo; ne consegue una polverizzazione delle missioni di trasporto con carichi decisamente inferiori: i costi associati al trasporto diventano più elevati (mezzi meno pieni e viaggi più frequenti).
Ma adottare soluzioni di trasporto “lean” significa differenziarsi.Tramite una riduzione delle scorte e quindi una riduzione della lunghezza della propria Supply Chain si guadagna in velocità e quindi si ha la possibilità di consegnare in tempi minori il prodotto finito ai propri clienti ottenendo vantaggio competitivo rispetto la concorrenza.
2. riduzioni di costo si hanno solo attraverso una gestione quotidiana (variabilità)
Se si vogliono ottenere riduzioni dei costi, la costruzione di una rete di trasporti non è qualcosa che può essere disegnata una volta per tutte, ma deve seguire gli andamenti stagionali.
Definito un livello di dimensionamento minimo, ma che comunque garantisca flessibilità alla struttura aziendale, bisogna seguire, giorno per giorno, la reale domanda di mercato. I mezzi di trasporto e i sistemi generanti la commessa a disposizione devono avere lo stesso “ritmo” affinchè tutto si muova all’unisono e non si creino scorte o attese in eccesso.
Un utile strumento per tenere monitorato un processo è il Ciclo di Deming, nato per promuovere nel lungo periodo una cultura della qualità e del perfezionamento continuo.
Prima di agire bisogna sempre porsi degli obiettivi e pianificare come fare. Uno volta attuato il proprio schema, invece, bisogna avere la possibilità di verificare quello che è stato svolto e apportare i giusti cambiamenti.
3. non tutte le forme di trasporto sono uguali (performance)
Prima dell’introduzione delle logiche lean i requisiti sul trasporto potevano essere, per esempio, di consegnare la merce entro 24h. In logica lean, invece si aggiungono dettagli e richieste sempre più stringenti, per esempio avere consegne ogni 2h.
Altri fattori chiave possono essere i danni durante il trasporto, la sicurezza della merce trasportata, puntualità ed affidabilità delle consegne...tutti aspetti che richiedono un partner logistico (3PL) di alto livello e sistemi comunicativi “real time”, ovvero che permettano uno scambio di informazioni rapido e diretto.
Per creare questa struttura fornitore-azienda-partner logistico-cliente è necessario tempo, fiducia reciproca e una cultura aziendale che promuova il cambiamento.
In ottica di “lean supply chain” tutte le attività di trasporto e logistica contribuiscono al processo di soddisfazione del cliente tanto quanto le fasi produttive di creazione del valore. E’ infatti l’unione dei due a determinare il livello di servizio offerto e le performance aziendali complessive.
