Le figure coinvolte nell’applicazione del Modello Six Sigma nelle imprese della Logistica
L’applicazione della Metodologia
Il problema che si risconta ogni qualvolta si avverta la necessità di sviluppare un progetto di miglioramento dei processi logistici è sempre il medesimo: trovare il momento di fermarsi per prendere atto dell’urgenza di intervenire; a questa difficolta di impatto si aggiunge poi quella di riuscire a prevedere un tempo necessario e sufficiente, passato il quale il miglioramento dovuto al progetto dovrà necessariamente dimostrarsi veritiero.
Queste problematiche si avvertono ancora di più quando i metodi utilizzati nella gestione del cambiamento non sono esattamente strumenti usuali e costantemente utilizzati. In particolare, nel caso della metodologia Lean Six Sigma, si paga ancora lo scotto dovuto alla sua provenienza: infatti la sua comfort zone di intervento è legata i processi produttivi.
Il diverso contesto dei servizi ( la Logistica è servizio!) spesso trova fuori luogo e ridondante un metodo così eccessivamente statistico e legato alla correzione delle difettosità.
In particolare, vanno individuati rapidamente e condivisi i punti fondamentali che l'approccio deve avere e che sono quelli tipici del Six Sigma. In sintesi:
focus: è necessario avere chiari ed approvare gli obiettivi del metodo e dell'intervento;
efficienza: il metodo deve lavorare per punti ed essere schematico
cost saving: è necessario che ad ogni possibile azione sia associato un costo o un beneficio economico;
approccio statistico: la valutazione della situazione aziendale deve essere oggettiva e basata sui dati;
responsabilizzazione del personale: le persone che lavorano a tale metodo devono essere fortemente coinvolte ed essere in grado di garantire dei risultati alla fine del lavoro.
Sull’ultimo punto, tante volte citato come il più importante deve portarci a questa considerazione che può risultare scontata: ancora una volta si ribadisce che il Six Sigma potrà avere successo all’interno di un’organizzazione solo se tutti i componenti saranno in comunicazione costante fra loro e si condividerà da subito la necessità di applicare tale metodologia per il raggiungimento degli obbiettivi attraverso integrazione e collaborazione.
Stante questa difficoltà organizzativa, va comunque detto che il metodo Six Sigma agevola l’inquadramento del “chi fa cosa” e della numerosità di soggetti coinvolti; infatti identifica come sua prerogativa essenziale l’appellativo dei soggetti coinvolti ed il loro ruolo.
Le figure coinvolte
Lo Sponsor: in genere un componente del Top Management; costui più di tutti arriva comprendere che è arrivato il momento di intervenire.
L’Executive Manager: si tratta in genere del Direttore della logistica integrata o di una parte di essa; è il Leader, il capo del cambiamento e promotore della strategia Sei Sigma. partecipa al Business Plan, definisce i goals e approva i progetti Champions ( vedi in seguito);
Black Belt: professionista con un percorso formativo certificato a livello internazionale, in genere consulente esterno all’organizzazione, è il leader a tempo pieno di più progetti Six Sigma e applica la metodologia e gli strumenti; è la vera amalgama dello staff poiché formatore dello stesso gruppo di lavoro. In particolare compone il project charter deducendo gli elementi salienti che lo sponsor e l’Executive Manager avevano implicitamente manifestato.
Green belts: sono i leader di un sotto progetto e possono essere interni o esterni all’Organizzazione, anche queste figure hanno acquisito il titolo a seguito di uno specifico percorso di formazione e certificazione; operano per processo o per funzione sviluppando una parte specifica del progetto di problem solving supporta il black belts.
Master Black Belt: è il Trainer ufficiale del progetto e supporta il Black Belt;
Champions: individua tutti gli attori coinvolti nel progetto, facilita il lavoro del black Belts e ne rivede i risultati. Il Champion dovrà necessariamente essere qualificato ed esperto perché dovrà essere il trait d’union tra il tradizionale e l’innovazione, tra i cultori del Six Sigma e gli attori principali dell’Organizzazione, ancora non perfettamente educati ad un approccio metodologico diverso.
E il Cliente del processo logistico? Ovviamente anche e soprattutto lui (interno o esterno che sia!) gioca un ruolo strategico nella riuscita del progetto. Non foss’altro mette in evidenza le problematiche che hanno portato ad intervenire. Gli obbiettivi di intervento dovranno basarsi sulla voice of customers, la voce dei clienti. E così il trattamento dei reclami e le conseguenti azioni correttive dovranno essere avviate il prima possibile per risolvere eventuali disagi della clientela.
L’avviamento del progetto six sigma, più degli altri, deve portare tutta l’organizzazione a sapere in quale direzione si intende andare e deve avere almeno una qualche nozione di Six Sigma. Fra i dipendenti quindi, tutti coloro che si coinvolgono fattivamente nel progetto possono essere considerate delle White Belt.
Ogni persona deve avere tutte le informazioni e la conoscenza necessarie per prendere certe decisioni e per lavorare al meglio.
alle persone andrà lasciato il tempo necessario durante l'orario di lavoro per seguire gli sviluppi del progetto, tracciarli e incontrarsi per parlare dei miglioramenti fatti e di quelli ancora da fare.
La Vision, la Mission, gli obiettivi e le strategie andranno costantemente documentate, oltre che allo staff diretto, a tutto il personale direttamente edc indirettamente coinvolto. Il Coinvolgimento degli influenzatori importanti interni dovrà essere fatto con interviste e focus di gruppo considerando che la loro influenza su ogni reparto dell’organizzazione, può dar luogo ad un avvio, diffusione e sostenibilità della metodologia nel lungo periodo.
Sarà compito delle varie Belt valutare la preparazione acquisita dalle aree aziendali rispetto alla formazione Six Sigma e capire le aree meno ricettive. Nonostante ogni azienda abbia una sua struttura, dimensioni e business diversi ci sono alcuni punti chiave in questa fase che dovrebbero essere osservati: costruire e mantenere materiale umano per il vantaggio competitivo; creare un forte orientamento alle persone in quanto risorsa fondamentale per la riuscita della metodologia; considerare il Six sigma non come un sovraccarico di lavoro ma come parte integrante del lavoro quotidiano.
Bisognerà coltivare l'impegno verso una continua crescita dell'organizzazione e verso lo sviluppo delle risorse umane, basato su formazione, addestramento e comprensione dei talenti, anche dei più nascosti.
