Lean logistics: l’importanza della mappatura informativa
La Logistica Lean si è affermata come un modello dilagante nel comparto della movimentazione merci, sospinta dalla necessità di combattere sprechi e inefficienze, e dalla natura “subalterna” ma irrinunciabile delle attività di distribuzione rispetto a quelle di produzione e posizionamento commerciale.
Sebbene sarebbe molto semplice ottimizzare le operazioni intervenendo sulla natura del flusso (gestendone ritmo e volumi al fine di ottimizzare le dinamiche di movimentazione e trasporto, saturando di conseguenza le possibilità di ciascun vettore), tale procedimento risulta poco attuale e poco in linea con le richieste di un mercato che richiede sempre di più una logica “as a service”, ovvero personalizzata, puntuale ed elastica.
La stessa filosofia lean predica un flusso guidato dalla domanda e dall’esigenza una clientela sempre più nuclearizzata ed esigente.
Assecondare queste necessità rende la vita molto difficile a chi ha il compito di efficientare i processi distributivi.
A questo scopo è molto importante procedere con un’attenta definizione di quella che è la mappatura della Value Stream, tracciando, come da paradigma della filosofia kaizen, sia il flusso dei materiali sia, quello delle informazioni.
Quest’ultimo aspetto viene molto spesso trascurato, ma in sé racchiude il segreto per una Supply Chain snella e performante, al servizio delle più moderne tendenze che il mercato impone.
Ma quali sono le informazioni di rilievo che ci possono aiutare in questo compito?
La previsione della domanda
Al fine di eliminare gli sprechi, è fondamentale effettuare un’attenta previsione della domanda.
Risalente è la dicotomia tra sales e logistica, ed è spesso difficoltoso entrare in possesso di dati attendibili circa il forecasting fornito dei volumi futuri da processare: raramente la domanda relativa ai prodotti ha un comportamento stabile e di conseguenza gli andamenti sono difficili da prevedere.
I prodotti più altalenanti richiedono un controllo più attivo per far sì che il loro stock e il loro approvvigionamento sia sempre sotto controllo.
A seconda del ciclo di vita specifico o della stagionalità, la domanda di un prodotto cambia. Assieme ad essa si modificano le esigenze di approvvigionamento ed il modo in cui viene acquistato, che devono essere adattati per ottenere il massimo beneficio dalla sua gestione operativa.
Per prevedere l’oscillazione della domanda dobbiamo intercettare le informazioni riguardo tre elementi fondamentali: frequenza, stagionalità e tendenza.
- FREQUENZA: Quanto spesso riceviamo ordini relativi a ciascuna referenza? Valutiamo attentamente i volumi relativi al biennio precedente. Da questa analisi emergeranno tre sottogruppi: i prodotti con più periodi di alta richiesta, quelli che, al contrario, hanno vissuto più periodi di bassa richiesta, ed i prodotti nuovi, di cui non disponiamo di dati storici.
- STAGIONALITà: Le informazioni relative a questo aspetto ci indicano se il flusso annuale è omogeneo, oppure se esistono picchi ripetitivi in corrispondenza di alcuni periodi.
- TENDENZA: In questo caso l’obiettivo è determinare la relazione tra una variabile dipendente e una o più variabili indipendenti. Questo è fondamentale, soprattutto quando si tratta di prodotti maturi che vengono stoccati in magazzino e la cui domanda inizia a diminuire. Quanto più velocemente saremo in grado di rilevare il rallentamento della domanda e di interrompere le scorte, tanto più ridurremo il rischio di obsolescenza del nostro stock.
Il periodo di copertura
Il periodo di copertura è fondamentale quando si parla di acquisti, cioè quando si elabora la pianificazione dell’ordine di acquisto da effettuare per una referenza.
Include due elementi: il tempo di revisione delle scorte, che consiste nella frequenza con cui, in uno scenario ideale, si desidera rivedere se una referenza deve essere immagazzinata o meno, e il lead time, che è definito come il tempo che intercorre dal momento in cui viene effettuato l’ordine fino a quando la merce è disponibile nel sistema.
Pertanto, deve essere chiaro un concetto: due fornitori diversi per la stessa referenza possono avere due periodi di copertura diversi, e questo avrà un impatto diretto sullo stock medio che gestiamo per quella referenza.
Il periodo di copertura di un fornitore asiatico sarà generalmente più lungo del periodo di copertura di un fornitore locale, quindi in estrema sintesi rifornirsi dall’Asia significa dover avere più scorte nei nostri magazzini.
Il lead time
In logistica il lead time altro non è che il tempo che intercorre tra l’immagazzinamento della domanda e l’effettivo recapito dei prodotti desiderati al cliente.
Per calcolarlo correttamente dobbiamo prestare attenzione a due parametri: da un lato, dobbiamo sapere qual è la domanda attesa per il periodo successivo da coprire. Se scegliamo un articolo con una domanda molto stabile, è probabile che la domanda da coprire sarà abbastanza lineare.
Ma immaginiamo un articolo stagionale, o soggetto a promozioni. A seconda del periodo dell’anno, la previsione da coprire in quel periodo sarà molto diversa. Oppure un articolo con un trend crescente: ogni volta che aggiorniamo la previsione da processare nel periodo di copertura successivo, al fine di garantire ai nostri clienti un lead time costante, dovremo aumentare contestualmente le giacenze da tenere in magazzino.
Il secondo parametro è lo stock di sicurezza. Come per la previsione nel periodo di copertura, anche in questo caso si tratta di un indicatore completamente dinamico. È condizionato dalla variabilità della domanda e dal livello di servizio desiderato. Pertanto deve essere costantemente modificato.
Determinare il punto di approvvigionamento ottimale di una referenza è un grande passo verso l’eliminazione degli sprechi e il rispetto dei principi di una logistica davvero Lean.
