Il Business Model Canvas applicato alla crescita del Valore offerto ai Clienti: il servizio logistico crea valore

di Massimiliano Manca

Sarà capitato più volte di chiederci cosa dare in più ai “Nostri” Clienti per poter essere vincenti rispetto ai competitors. La prima reazione a questa domanda è sempre quella di provare a migliorare, in valore assoluto, il servizio logistico oggetto del core Business aziendale. Questo processo di miglioramento viene impostato, costruito e verificato sulla base dei “Nostri” asset aziendali, a prescindere, spesso, da quali siano le reali esigenze, pur gridate a gran voce dal Cliente.

Questo approccio, volto all'esasperazione del risultato di ciò che si fa e non di ciò che viene richiesto, rischia di creare sistemi overperformanti, estremamente costosi e con spreco di risorse, e non efficaci.

Visto che tale approccio, nella maggior parte dei casi, non porta a nessun risultato, si passa al piano “B”: è quindi il momento di provare a capire se la partita possa essere vinta offrendo maggiore scontistica nelle tariffe del servizio logistico. Da questo momento in poi, soprattutto nel settore dei trasporti e della distribuzione, scatta un meccanismo, quasi bellico, di taglio delle tariffe pur di mantenere o acquisire una commessa in più dai Clienti.

I due tentativi hanno vita segnata: essi infatti possono produrre un minimo risultato nel breve periodo, sono destinati a fallire già nel medio, fino a essere addirittura controproducenti, per l'immagine aziendale, nel lungo periodo.

È chiaro quindi che la crescita del servizio offerto, secondo i parametri intrinsechi dell'azienda, al giorno d’oggi non è più sufficiente ed è altrettanto chiaro che non paghi pensare di riconquistare il Cliente con un taglio dei prezzi e delle tariffe. Oggi chi riesce a vincere sul mercato è chi ha saputo ripensare e innovare le logiche con cui crea e offre valore ai propri Clienti: tutti i propri Clienti. Non ha più senso un business fine a se stesso, ma è fondamentale costruire un'offerta di Valore sistemica e, al contempo, specifica, “Tailor made” sul Cliente.

E allora come adeguare ciò che già si fa in funzione della miriade di specificità suggerite dai Clienti?

La segmentazione del mercato e la diversificazione delle esigenze dei Clienti non possono essere affrontate con un approccio reattivo che porta ad “aggiustare” i servizi offerti ed adeguarli volta per volta; tali due aspetti devono veicolare efficacemente da subito la costruzione della nuova proposta di valore del Modello di Business aziendale.

Nell'articolo pubblicato a dicembre, dal titolo “Il Business Model Canvas. Uno strumento per creare Valore” già avevo sottolineato come l'esigenza di partire dall'analisi del Blocco Clienti, per quanto non imposta dalle logiche del modello, possa migliorare notevolmente la costruzione del Valore, soprattutto per le aziende di servizi.

È in questo blocco che si traccia la via per la definizione della propria attività e del valore che essa offre rispetto alla concorrenza e rispetto all'azienda stessa prima di questa analisi.

In questa fase diventa fondamentale la costruzione dei cluster di Clienti attuali e potenziali.

Con quali logiche si deve procedere per “classificare la Clientela?”. Ovviamente ogni caso ha i suoi paradigmi, tuttavia in una prima fase possono essere adottati:

• criteri geografici;
• criteri dimensionali e di potere di spesa;
• criteri legati all'attuale fedeltà;
• criteri legati al loro segmento di mercato ricoperto.

Per comprendere le diversità che i vari gruppi di Clienti hanno, è fondamentale, per un attimo immedesimarsi con il business dei Clienti stessi e comprendere quindi come, la Nostra proposta di valore, possa migliorare, non il Nostro, ma il Loro Business. Per creare un modello di business vincente, capire quali sono i bisogni dei potenziali clienti non è solo importante: è tutto.

Ricorderò sempre, durante la mia esperienza come Direttore della Logistica nel settore della Distribuzione intermedia del farmaco, la frase con la quale il cliente Farmacista sottolineava il disagio per i disservizi durante la fase delle consegne:

“Dovrebbe stare Lei qui al Banco e capire cosa significa ricevere le merci in ritardo dal fornitore”.

Ovviamente il suo disagio non era legato all'avere ricevuto le merci in ritardo, quanto al fatto che non avrebbe potuto gestire correttamente il suo Cliente. È evidente che i due aspetti sono strettamente collegati, ma la frase sottolinea il focus del bisogno reale del cliente.

Ho capito quindi che il Valore della mia proposta logistica poteva essere costruito solo “indossando per una settimana intera il Camice del Cliente!”. In questo modo ho compreso realmente le Sue esigenze.

Sempre nel Business Model Canvas va curato il lavoro da fare all'interno del “blocco” delle Relazioni: esso descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti.

Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa contemporaneamente è in grado di acquisire i clienti, fidelizzare i clienti già acquisiti, aumentare le commesse gestite.

Relazione significa cura delle specificità dei clienti nella varie fasi del servizio offerto; in alcuni casi il suo valore viene percepito soprattutto dopo la resa del servizio stesso; pensiamo alla richiesta di follow up ed alle assistenze post vendita.

Ciò significa che sia opportuno provare ad intensificare la relazione con i vari Clienti, basandola sulla condivisione del processo di creazione del valore. In sostanza, il Cliente partecipa attivamente apportando delle scelte che vanno a modificare la proposta di valore dell’azienda. È ovvio che non tutti i Clienti possano essere coinvolti in questa fase: tuttavia vale la pena “farsi guidare” dai contributi di un gruppo, contenuto ma rappresentativo, di Clienti.

A livello operativo, è importante e strategico capire come si integra il tipo di relazione con il modello di business aziendale: il rapporto che si ha con il Cliente è sostenuto adeguatamente dalle attività chiave svolte operativamente? È sinergico con la Value Proposition?

Ancora una volta sottolineo che anche la relazione va scelta in maniera più funzionale possibile per ogni segmento di clientela. Questo permette sia di compiere scelte adeguate, sia di armonizzarle all’interno del processo di business design.

I diversi tipi di relazione che l’azienda decide di avere con i diversi Segmenti di Clientela supportano e strutturano l’esperienza del cliente.

Durante questo processo è fondamentale parlare di Co – creazione.

Co creazione non può essere un mero coinvolgimento attraverso sterili questionari di Customer experience né una semplice indagine che mira a dedurre, a priori, quali esigenze abbia il Cliente; esso è piuttosto un processo di condivisione strutturata del Valore che dovrà corredare la proposta con la quale la Nostra azienda si proporrà, d'ora in avanti al mercato.