Il “Gemba walk” in magazzino: cosa comporta?

In giapponese Genba (現場, anche detto Gemba) significa "il luogo reale".

Nel mondo produttivo, il Gemba si riferisce al luogo in cui viene creato il valore, ovvero la fabbrica. Nel mondo logistico, il Gemba può essere considerato sicuramente il magazzino.

Secondo i concetti della Lean Production, fare Gemba (o anche “Gemba Walk”) significa andare a vedere di persona i luoghi di lavoro, in modo da fa emergere i problemi e le inefficienze (MUDA ⁽¹⁾) e trovare idee e soluzioni che permettano di risolverli e invogliare il miglioramento continuo (KAIZEN ⁽²⁾). Tali idee si sviluppano molto bene nell’ambiente in cui il valore viene prodotto, nei reparti produttivi e nei magazzini appunto, o negli uffici in cui si sviluppa il lavoro dell’azienda.

Questi concetti sono stati sviluppati in Toyota dal giapponese Taiichi Ohno, il cui obiettivo era quello di permettere ai manager di migliorare i rapporti con i propri collaboratori, guadagnando la loro fiducia, rinunciando al controllo ossessivo e in quindi rompere i rigidi schemi all’epoca in voga; inoltre permetteva loro di sperimentare i processi in prima persona.

I tre fondamenti più importanti del Gemba Walk sono i seguenti:

1 - Camminare, andare a vedere

I manager e i responsabili devono visitare regolarmente i vari reparti e i magazzini della loro azienda, al fine di comprendere bene il lavoro che vi si sta svolgendo, in modo da poter valutare meglio i processi utilizzati e contemporaneamente poter identificare subito le attività dispendiose o erronee e quindi porre rimedio tramite azioni correttive e di miglioramento.

Figura 1 - Gemba Walk: camminare, andare a vedere

2 - Chiedere spiegazioni, domandarsi il perché

La comunicazione è fondamentale per il Gemba Walk. Ascoltare attentamente e comunicare in maniera semplice e chiara permette di creare una maggiore empatia ma soprattutto permette di far emergere problemi nascosti e allo stesso tempo ascoltare possibili soluzioni che le persone coinvolte nel processo magari hanno già identificato. È importante mostrarsi sempre attenti alla comprensione e alla condivisione. Il manager deve comprendere il motivo per cui si attuano taluni processi. Gli operatori invece hanno la possibilità di condividere gli obiettivi e la volontà della direzione

L'obiettivo principale di una Gemba Walk è quello di esplorare il flusso di valore in ogni suo dettaglio e individuare eventuali criticità attraverso la comunicazione attiva. Un buon leader è sempre desideroso di ascoltare piuttosto che parlare. Tra le diverse tecniche da utilizzare spicca sicuramente la tecnica “5Whys” (i 5 perché) ⁽³⁾ con la quale si cerca di individuare le motivazioni e le cause del problema.

Figura 2 - Gemba Walk: chiedere spiegazioni, domandarsi il perché

3 - Rispetto dei dipendenti

Il Gemba Walk coinvolge i manager e i loro sottoposti. Il Gemba Walk non è una "passeggiata da boss", quindi non bisogna assolutamente puntare il dito e incolpare gli impiegati. Per cercare di ottenere un clima favorevole e propositivo è fondamentale instaurare un trattamento paritetico e non dall’alto verso il basso. Attribuire colpe, criticare o fornire valutazioni delle prestazioni è del tutto inappropriato e soprattutto controproducente. Servono invece pazienza e umiltà nel cercare di comprendere i punti deboli dell’organizzazione al fine di poter correggere le inefficienze. Bisogna favorire lo scambio di idee al fine di trovare le soluzioni insieme, tra manager e dipendenti. Così facendo le soluzioni condivise saranno fin da subito attuate, in quanto frutto di un lavoro di squadra, e permetteranno di ottenere risultati immediati e duraturi.

Figura 3 - Gemba Walk: rispetto dei dipendenti

Le domande più importanti da farsi durante ogni Gemba Walk sono:

• Su cosa si sta lavorando?
• C’è un processo chiaro e procedure ben definite per questo tipo di attività?
• Vengono osservate tutte le misure di sicurezza? Quali possiamo aggiungere?
• C'è un esubero di materiale? Ci sono scorte in eccesso?
• I dipendenti utilizzano tutti gli strumenti necessari? Perché no?
• I dipendenti conoscono bene il processo che stanno svolgendo?
• La qualità delle operazioni è in linea con gli obiettivi aziendali?
• C’è qualche problema con le procedure utilizzate?
• Dov’è il problema?
• Cosa si può fare per identificare al meglio i difetti e gli sprechi?
• Come risolvere il problema?
• Cosa fare per individuare la causa principale del problema?
• Come informare il team della presenza di un problema?

Figura 4 - Le domande del Gamba Walk secondo “headvisor”

Il momento della ricerca della soluzione è il momento più appagante ma anche più cruciale. Se il problema non è molto complicato, si può utilizzare la metodologia 5Whys ⁽³⁾ per trovarne la causa. Se il problema è più complicato, si potrà cominciare con un Diagramma di Ishikawa ⁽⁴⁾ scorporando il problema in più parti (“Per mangiare un elefante devo farlo a pezzi e mangiare un pezzetto alla volta”) e poi si può utilizzare nuovamente la tecnica 5Whys. Una volta trovata la possibile soluzione, la si potrà testare con un progetto pilota e poi utilizzare il ciclo Deming ⁽⁵⁾ per validarla, documentare le problematiche e infine il successo. Se il problema è risolto, si potrà creare un nuovo standard, definire delle nuove procedure che poi dovranno essere documentato e condivise.

E infine, ricordati:

1. Il Gemba Walk NON è un audit, è un lavoro di squadra
2. Il manager deve essere un coach, un mentore per il suo team
3. Concentrati sulle aree dove ci sono le maggiori criticità e quindi opportunità
4. Definisci l’agenda e la check list di ciò che vuoi controllare
5. Durata massima della Gemba Walk: 60 minuti, ideale 30
6. Cerca di fare un Gemba Walk in ogni settore/dipartimento
7. Inizia controllando le criticità emerse durante l’ultima visita e finisci definendo nuove priorità
8. Massimo 6 priorità per visita
9. Alla fine di ogni Gemba discuti con il team ciò che si è appreso durante la visita (“learning points”)

Se riesci a mettere in pratica questa tecnica vedrai che i risultati saranno garantiti; ovviamente il tutto entra nell’ambito del miglioramento continuo, quindi i progressi saranno di entità contenuta, ma il coinvolgimento attivo dei collaboratori permetterà che questi siano continui e duraturi nel tempo.

Se invece non puoi o non riesci ad attivare il programma, prenditi almeno il tempo per fare frequenti visite nei reparti produttivi o di magazzino, guardando con attenzione come vengono svolte le attività, soffermandoti a fare domande quando qualche attività ti risulta “strana” on non conforme; ricordati sempre di non giudicare, ma fai domande per capire meglio il motivo per cui si fanno le cose e le cause che le hanno determinate.

• (1) - MUDA è un termine giapponese che significa spreco. Indica un’attività dispendiosa e che quindi non aggiunge valore, oppure un’attività non produttiva. È anche un concetto chiave nel Toyota Production System (TPS) ed è uno dei tre tipi di spreco (Muda, Mura, Muri) identificati da questo sistema.
• (2) - KAIZEN (改善) è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. Nel contesto in cui il termine è stato coniato, Kaizen viene tradotto con "miglioramento continuo".
• (3) - 5 Whys (Cinque Perché) è un metodo che consente di esplorare le relazioni di causa-effetto per un problema ponendosi una semplice domanda: “perché?”. L’idea di ripetere cinque volte la stessa domande è quello di determinare le cause profonde (root causes) del difetto.
• (4) - Il diagramma di Ishikawa è una tecnica manageriale utilizzata nel settore industriale e nei servizi per individuare la/e causa/e più probabile/i di un effetto (o problema). È anche chiamato diagramma causa-effetto o diagramma a lisca di pesce
• (5) - Il ciclo di Deming (o ciclo di PDCA, acronimo dall'inglese Plan–Do–Check–Act, in italiano "Pianificare - Fare - Verificare - Agire") è un metodo di gestione iterativo in quattro fasi utilizzato per il controllo e il miglioramento continuo dei processi e dei prodotti.

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