Acquisti Internazionali: trend e strategie

Lo scorso 18 Marzo si è tenuto presso l'Alma Graduate School di Bologna un interessante Workshop su questo importante argomento che interessa tutti gli operatori di Operations e Supply Chain delle imprese industriali e in modo particolare chi si occupa degli acquisti.

Si ritiene opportuno fornire un breve resoconto dei temi trattati durante l'evento e gli elementi di più rilevante contenuto innovativo. Anche semplicemente per sfatare il luogo comune secondo il quale è sempre certamente conveniente la ricerca di fornitori esteri (asiatici in particolare).

Le dinamiche imposte alle imprese dalla globalizzazione dei mercati hanno certamente comportato notevoli benefici alle stesse, derivanti dalle grandi opportunità che si sono presentate ma certamente anche qualche "effetto collaterale" non sempre previsto. Riportiamo per cronaca le domande alle quali i relatori della serata hanno cercato di fornire una risposta:

• come risolvere le problematiche legate alla gestione dei fornitori globali ?
• quali nuove competenze e di quali strumenti dovrà disporre chi opera nella supply chain globale ?
• quale impatto organizzativo il global sourcing genera all'interno dell'azienda ?
• quali nuove strategie saranno formulate e quale ruolo spetta alla Funzione Acquisti ?
• come stanno affrontando le PMI questa nuova realtà ?
• come evolvono le dinamiche di acquisto globali delle imprese, e quali ripercussioni determinano sull'organizzazione degli approvvigionamenti ?

Il workshop inizia con un accenno alla perdurante insufficienza della cultura degli acquisti e della supply chain in generale da parte degli operatori e soprattutto delle imprese. In particolare gli acquisti internazionali costituiscono un argomento che presenta molte incognite. E quindi la scarsa consapevolezza delle evoluzioni dei mercati globali porta a non dare il giusto peso al tema degli approvvigionamenti.

Per cominciare a sfatare i luoghi comuni, secondo studi MegaTrend, nei prossimi 15 anni si affacceranno ai mercati globali altre 1,8 miliardi di persone provenienti dai paesi emergenti (oggi emergenti ma che in futuro saranno già certamente "emersi", e non solo i paesi BRICST) e ad esempio la Cina diventerà un grande mercato di consumatori. Sullo stesso tema, fra sette/otto anni si prevede che ci sarà un aumento di popolazione numericamente maggiore dell'attuale popolazione europea avente reddito superiore ai 100.000 $ e quindi si avrà un notevole incremento di popolazione con grande capacità di spesa. Il trend previsto è che il manufacturing si sposterà nuovamente verso l'Europa e il consumo si sposterà verso la Cina. Magari è difficile prevedere con precisione quando avverrà questo fenomeno che viene denominato back-shoring. Finora siamo stati abituati a parlare di offshoring inteso come il trasferimento da una società di un processo aziendale da un paese all'altro, in genere un processo operativo, come la produzione, ma anche processi di supporto, quali la contabilità.

Secondo Wikipedia la definizione di "Global Sourcing" consiste nella pratica di approvvigionamento dal mercato globale di beni e servizi senza confini geopolitici. Attraverso il Global Sourcing spesso si mira a sfruttare le efficienze a livello mondiale nella fornitura di un prodotto o servizio. Questi vantaggi comprendono sostanzialmente manodopera qualificata a basso costo, materie prime a basso costo e altri fattori economici come sgravi fiscali e tariffe commerciali particolarmente convenienti.

Varie ricerche condotte da organismi internazionali sui trend futuri del Global Sourcing attestano che c'è molta meno convinzione sul fatto che si continuerà ad acquistare all'estero (Cina e Asia in generale). Si riporta, fra le tante citate durante il workshop, il report dell'Economist secondo il quale l'inversione di tendenza è già avvenuta nell'ultimo triennio .

Le considerazioni che si possono trarre da queste ricerche di mercato sono che l'offshore sourcing rimane tuttora una opzione molto importante ma le alternative praticabili, a seconda dei singoli contesti, sono

• reshoring dell'acquisto (ossia re-internalizzazione della produzione)
• regionalizzazione della Supply Chain (compresa l'esternalizzazione della produzione ma in zone geografiche limitrofe)
• revisione del mercato di acquisto low-cost sul mercato globale ma in paesi diversi da quelli attualmente in uso per gli approvvigionamenti.

I macro fattori di contesto che influenzeranno le decisioni sono principalmente dovuti ai differenziali di costo dei fattori produttivi che tendono comunque ad aumentare considerevolmente anche nei paesi emergenti e all'inevitabile aumento del costo del petrolio che renderà il trasporto una voce di costo sempre di maggiore rilevanza economica rendendo meno conveniente l'acquisto "remoto".
Per quanto riguarda la competitività del Global Sourcing la prossimità dell'acquisto e della produzione alla domanda delle imprese è un fattore di stabilità che può dare maggiori sicurezze insieme alla maggiore capacità innovativa e alla maggiore tutela della reputazione che ne può derivare.

Come si deve svolgere una seria revisione del processo decisionale relativo al Global Sourcing ? Certamente partendo da una maggiore rigore analitico del TCO (Total Cost of Ownership) che è comunque una "buona pratica" in generale in tema di sourcing strategico ma anche in un clima di massima consapevolezza dei trend "da imitare" solo con grande cognizione di causa.
Quindi per una prima conclusione circa le migliori strategie da adottare per il proprio "global sourcing network" le imprese devono valutare, come sempre, le necessarie economie di scala, ma anche le economie di informazione e di apprendimento (essere e mantenersi informati sui possibili fornitori internazionali è una attività impegnativa e necessita di risorse in modo sistemico) e le economie di processo che in caso di acquisti internazionali possono essere tutt'altro che trascurabili.

Altra considerazione importante è quella relativa alle "migliori pratiche" ossia

• Commitment del top management - Assolutamente necessario in considerazione dell'importanza strategica per l'impresa di questa attività.
• Effettiva disponibilità di risorse - Non si può trattare di attività occasionale ma deve essere fatta da professionisti espressamente dedicati.
• Struttura organizzativa di supporto (Cross-functional teams; IPO; ...) - Comprare in mercati lontani necessita della massima attenzione e coinvolgimento di tutte le strutture aziendali interessate agli aspetti tecnici, logistici, finanziari e amministrativo/contabili.
• Processo di acquisto rigoroso e ben strutturato - Il rigore nella definizione delle specifiche tecniche e di acquisto, la traduzione in lingua straniera e tutti gli aspetti contrattuali diventano determinanti e impattano certamente sul TCO delle forniture.
• Infrastruttura informativa - Strumento indispensabile per ovvii motivi, basti pensare ai diversi fusi orari all'interno della Supply Chain globale.
• Approccio strutturato alla comunicazione - Aspetto importante che non può essere lasciato alla buona volontà degli addetti: basti pensare semplicemente alle differenze culturali di paesi lontani con cui ci si deve necessariamente confrontare.
• Metodologie e strumenti di misura e controllo dei risultati - Una opportuna definizione dei KPI consente il necessario e costante monitoraggio dell'attività per il necessario controllo ed eventuali confronti con le altre alternative.

In taluni casi il backshoring diventa la necessaria presa d'atto di una strategia errata (o comunque non soddisfacente) di offshoring non efficace/efficiente a cui dover rimediare.

E' seguita la testimonianza di una nota azienda bolognese, leader mondiale nel proprio settore, che ha relazionato sulle proprie linee guide nell'affrontare il Global Sourcing sia in termini di acquisti che di produzione all'estero di quota parte dei propri prodotti finiti e relativi componenti.

In continuità con l'intervento precedente, dall'esperienza vissuta di questa impresa multinazionale ma di origine bolognese, sono emerse le seguenti sfide al cambiamento che occorre affrontare con la massima attenzione:

1. Impatti sull'organizzazione

• • Sourcing & Procurement
  • R&D support
  • Procurement Engineering
  • Quality
  • Interactions with other depts (R&D, S&OP, Quality, Finance, Legal, ...)

2. Abilità e Competenze: anche abilità «soft» skills diventano rilevanti

• • Business model and Regional market understanding
  • Communication (language, culture, conversational, ...)
  • Risk assessment and management
  • Bridging (bring the supplier into the company ...)
  • Systematic Management
  • Legal

3. Strumenti

• • TCO model
  • IT & MRP
  • Legal tools
  • Processes (not too much, not too many)

4. Le strategie di sviluppo interagiscono con le strategie dell'impresa (mutua influenza)

• • Short/Mid/Long horizon ... it's fundamental
  • New opportunities/understanding à Flexibility on strategy, not on goals

5. Evoluzione dei mercati

• • Info and Knowledge management
  • Anticipate trends to gain key advantages
  • Sourcing becomes a Business Opportunities Generator

Si rende quindi necessaria una accurata analisi economica della Supply Chain (SCMA ossia SCM Analysis) per misurare il valore, i costi e i rischi del global sourcing. E quindi il terzo intervento ha approfondito questi aspetti.
Il primo concetto di contabilità presentato è una semplice riflessione sull'enorme importanza economica del fattore acquisti. Si parte dalla consapevolezza che in una impresa di produzione industriale il volume dei costi degli approvvigionamenti varia tra il 60 % e il 70 % dei costi complessivi della produzione. Gli altri costi sono certamente quelli della manodopera e del personale in generale, gli ammortamenti e altri costi operativi di minore importanza.

Molto interessante l'esempio trattato secondo il quale una fornitura estera apparentemente conveniente in quanto il prezzo è minore della fornitura nazionale non risulta più tale al termine della valutazione finanziaria dell'acquisto. Infatti, una corretta analisi del TCO di qualsiasi fornitura, deve tenere conto anche dei tempi di pagamento (e quindi un fornitore italiano è disposto ad accettare dilazioni di pagamento non altrimenti ottenibili all'estero) e dei maggiori tempi di consegna di una fornitura estera che costringono quindi l'impresa a doversi dotare di un consistente maggior valore della scorta media di magazzino.
Quindi in termini di CCNF ossia di Capitale Circolante Netto della Fornitura, dovendo finanziare il pagamento della fornitura con un anticipo di 90 gg e con l'aggravante di dover triplicare le scorte per tenere conto dei tempi dilatati della fornitura estera, immaginando di valorizzare il delta CCNF al 5,5 % di tasso di interesse, la fornitura italiana consente un risparmio di 34.421 € contro ogni apparenza al solo confronto superficiale dei prezzi di acquisto.

Appurata l'importanza economica della dimensione finanziaria della SCM Analysis sono stati presentati alcuni obiettivi per consentire un percorso strutturato alla valutazione dei costi delle forniture. Lungo questo percorso si intersecano continuamente le competenze di Supply Chain Management con le competenze di Accountability.

Inoltre, la regola generale di "conoscere bene i propri fornitori", diventa un vincolo ancora più stringente per i "fornitori remoti". La tabella seguente costituisce un riassunto del Supply Chain Management Risk. Risulta evidente che in caso di fornitura globalizzata i rischi aumentano. Si pensi ad esempio al rischio della fluttuazione del cambio delle valute che non è certo presente nel caso dei fornitori vicini. Oppure ai possibili rischi di insolvenza contrattuale che presentano ripercussioni inerenti il diritto internazionale. Oppure semplicemente alla risoluzione di eventuali non conformità di tipo tecnico della fornitura.

La conclusione di questo terzo e ultimo intervento è comunque di natura contabile e vale per tutti i tipi di sourcing: facendo l'ipotesi che gli acquisti incidano per circa il 70% dei costi della produzione e che il margine di profitto sia del 5 % è facile osservare l'impatto importante dei saving sugli acquisti sulla marginalità percentuale. A questo punto il workshop termina con la domanda di quanto debba essere lo sforzo di aumento del fatturato per ottenere la stessa marginalità. La risposta è che qualche percento di saving nel settore acquisti ha lo stesso effetto sulla marginalità di qualche decina di percento di incremento delle vendite. Quindi per aumentare la redditività marginale dell'impresa occorre efficientare gli acquisti e non necessariamente aumentare le vendite. Chi lavora negli acquisti è ben consapevole dell'importanza del proprio ruolo ma, come usavano dire i latini "ripetere giova" e anche trovare conferme autorevoli è un ulteriore aiuto.

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