La logistica ed il servizio al cliente: dalla definizione alla creazione di kpi - parte 1/2
Il council of logistic management (CLM USA) definisce la logistica come "il processo di pianificazione, realizzazione e controllo di flussi e stoccaggio, in modo da renderli efficienti ed economici, delle materie prime, dei prodotti in lavorazione e dei prodotti finiti dal luogo di origine al luogo di consumo, al fine di soddisfare le esigenze del cliente".
Da questa definizione appare subito chiaro come la logistica non sfugga al più generale concetto di creazione di valore: solo in base alle esigenze del cliente è possibile definire cosa abbia o meno valore; solo il cliente è, in altri termini, in grado di stabilire cosa sia valore ed ogni attività crea valore solo se è in grado di soddisfare le sue esigenze.
Come declinare quanto sopra affermato in un sistema di misurazione e confronto applicabile ai servizi logistici? Come indirizzare le azioni migliorative/correttive? Come monitorare l'evoluzione del servizio logistico e delle esigenze del cliente?
Un primo KPI: l'efficienza del ciclo logistico. Solo il cliente è in grado di definire e distinguere cosa ha valore da ciò che ne è privo: considerando qualunque processo logistico, sarà quindi necessario chiedersi se una determinata attività abbia per lui valore o meno. Si consideri un generico processo logistico distributivo di una determinata azienda, così sintetizzabile:
- Ricevimento dell'ordini da parte del cliente
- Verifica della disponibilità della merce
- Conferma d'ordine
- Prelievo merce
- Verifica qualitativa
- Schedulazione della spedizione
- Spedizione a cliente
Per ognuno dei sopra citati sotto-processi sarà possibile misurare il tempo mediamente impiegato; ad esempio
- Ricevimento dell'ordini da parte del cliente : 10 minuti
- Verifica della disponibilità della merce: 20 minuti
- Conferma d'ordine: 5 minuti
- Schedulazione della spedizione: 15 minuti
- Prelievo merce: 15 minuti
- Verifica qualitativa: 10 minuti
- Spedizione a cliente: 1 h
Il totale del tempo dal momento della ricezione dell'ordine al momento in cui il cliente riceve la merce risulta quindi pari a 2 h e 15 '. Ha senso ora chiedersi, per ognuno delle attività elencate, se crea o meno valore per il cliente; in altri termini, ipotizzando un dialogo con il cliente, è necessario verificare con lui: se l'attività fosse eliminata / ridotta, questo avrebbe ripercussioni sulla creazione di valore?
Ad esempio, le seguenti attività sono sicuramente a valore aggiunto:
- Ricevimento dell'ordini da parte del cliente : 10 minuti
- Conferma d'ordine: 5 minuti
Le seguenti attività, d'altro canto, non creano alcun valore:
- Verifica della disponibilità della merce: 20 minuti
- Schedulazione della spedizione: 15 minuti
- Prelievo merce: 15 minuti
- Verifica qualitativa: 10 minuti
- Spedizione a cliente: 1 h
Sulla base di queste informazioni è ora possibile eseguire un semplice calcolo: rapportando il tempo dedicato dalla logistica a creare valore rispetto al totale del tempo di processo si ottiene la % di efficienza del processo logsitico distributivo: tempo a valore aggiunto / totale tempo del processo.
Riprendendo l'esempio ed i dati sopra riportati:
15' / 135' = 11%. La logistica distributiva in oggetto, dedica l'11% del tempo totale di processo a creare valore. Ed il restante 89%? Le attività che compongono questo 89% possono essere classificate in due categorie:
1. Attività a non valore aggiunto – da eliminare per ottenere miglioramenti di efficienza
2. Attività a non valore aggiunto ma che, stanti gli attuali vincoli fisico/tecnici, non è possibile ridurre
Ad esempio, rientra nella seconda categoria il tempo dedicato ad un prelievo merce effettuato manualmente: l'implementazione di un sistema scanning o radiofrequenza porterebbe alla riduzione di questo tempo, senza alcun impatto per il cliente (con un conseguente aumento della % di efficienza del processo). Analogo discorso vale per i tempi di schedulazione, verifica merce o spedizione della merce: al cliente interessa solo avere la merce nel posto e data/ora richiesta, tutte le altre attività possono/devono essere ridotte.
Esempi tipici in ambito logistico della prima categoria – quella degli sprechi – sono le attività di logistica inversa, le doppie verifiche , tutti i tempi di attesa, le rilavorazioni in generale.
L'impostazione di un kpi customer oriented di questo tipo offre due importanti vantaggi gestionali/di analisi. Innanzitutto essendo una percentuale, permette un confronto dell'efficienza nel tempo e nello spazio (tra differenti centri distributivi così come tra efficienze della stessa struttura logistica nel tempo). In secondo luogo permette di identificare ed assegnare priorità agli interventi migliorativi, agendo prima sulle attività da eliminare e in secondo luogo su quelle da migliorare con modifiche tecnologiche/fisiche.
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