I centri di eccellenza per la supply chain

L'idea alla base dei Centri di Eccellenza per la Supply Chain è quella di stimolare l'innovazione all'interno della cultura aziendale attraverso il coinvolgimento di figure chiave che sanno come funziona il business dove si nascondono le reali opportunità di crescita.

Solitamente i Centri di Eccellenza vengono promossi dai manager per dare una scossa all'azienda e per cercare di risolvere quelle criticità che ne causano il ritardo rispetto alla concorrenza. In poche parole spesso si tratta di una mera presa di coscienza del fatto che le performance dell'azienda debbano essere migliorate.

Molte iniziative vengono lanciate con grandi speranze, ma troppo spesso finiscono per perdere slancio, non riuscendo a ottenere risultati di business tangibili.

I temi che solitamente influenzano il successo o l'insuccesso dei centri di Eccellenza potrebbero essere così riassunti:

• Gestione aziendale: la maggior parte delle società seleziona con cura i propri dipendenti, ma non conferisce loro la facoltà di cambiare davvero le cose. Ci si aspetta che le persone promuovano modifiche a comportamenti e procedure che però sono troppo profondamente radicate.
• Gestione del cambiamento: il miglior modo per ottenere credibilità è mettere a disposizione dei Centri di Eccellenza professionalità di comprovata esperienza, con il rischio però di portarle "fuori" dai normali interessi delle rispettive funzioni. Senza il supporto continuo da parte dei manager e le loro indicazioni in merito ai cambiamenti necessari, le parti coinvolte hanno il difficile compito di convincere i colleghi a mostrare i problemi e ad affrontare i rischi connessi alle nuove modalità di lavoro.
• Metriche in grado di spostare l'ago della bilancia: un classico dei Centri di Eccellenza è quello di concentrarsi su misurazioni precise delle performance aziendali. Mai fu più vero il vecchio detto "Come fai a gestire qualcosa se non puoi misurarla?" Però talvolta si finisce per misurare i dati disponibili, senza comprendere se questi celino il sintomo o la causa dei nostri problemi. Quindi molte aziende mettono semplicemente alla luce i problemi senza occuparsi delle relative cause.
• Collaborazione o comunicazione? Speso le società confondono la collaborazione con la banale condivisione delle informazioni. Ci si trova quindi ad avere il sospetto che qualcosa non vada a monte, ma la mancanza di una reale collaborazione tra le parti per identificare la fonte dell'anomalia riduce il coinvolgimento delle parti stesse.
• Disallineamento tra premi e incentivi: ammettiamolo, gli obiettivi possono essere allineati, ma i criteri che li misurano spesso non lo sono altrettanto. La produzione mira a lotti grossi, gli acquisiti cercano componenti più economiche e le vendite vorrebbero scorte illimitate. Il rischio è che le diverse aree cerchino di ottimizzare le proprie performances, anche se di fatto in conflitto tra loro.
• La tecnologia dominante come stimolo per il cambiamento: l'assioma secondo il quale il problema risiede nel processo e non nella tecnologia utilizzata è solo parzialmente vero. Talvolta la tecnologia è imbavagliata da processi sbagliati, altre volte tecnologie sbagliate sono selezionate per migliorare processi già validi. Conoscere davvero come un aspetto influenzi l'altro è importantissimo per il successo di un Centro di Eccellenza.

I Centri di Eccellenza talvolta sembrano quei vecchi film un po' noiosi e spesso troppo prevedibili: partono con la promessa di un nuovo inizio, per poi scontrarsi inevitabilmente con l'ostilità, la resistenza e il rifiuto delle persone.

Ecco alcune delle best practices per farli assomigliare maggiormente a moderni action movies:

1. Orientamento al cliente prima di tutto. Poi essere umili e saper ascoltare. Prima di formulare un'ipotesi su ciò che non va, ricercare quello che invece ci rende competitivi (impegnandosi a non comprometterlo). Infine, se possibile, cercare il sostegno di un top manager.
2. Coinvolgere gli scettici come vostri primi consulenti. Fare in modo che lascino le loro impronte sul vostro lavoro. Comunicare le vostre sfide in relazione alle aspettative dei clienti. Lasciare che siano loro il "poliziotto cattivo" e interpretare quello buono. Rendere conto dei risultati ottenuti, non delle azioni.
3. Non inseguire KPI (Key Performance Indicators) solo per vanità. Sono costosi da monitorare, per questo ha senso raccogliere dati inerenti alle sole prestazioni chiave dal punto di vista dei clienti (rotture di stock, indici di rotazione, resi, % di ordini evasi perfettamente, ecc.). Misurare i dati a livello di singole operazioni, evitare di generalizzare o di fare congetture senza gli elementi per farlo.
4. La collaborazione è condivisione non imposizione. Se il vostro fornitore o collega non è in grado di svolgere un compito, chiedere perché, quanto e quando possono fare, in che modo possiamo aiutarli.
5. Pensa globalmente, agisci localmente. Ogni volta che vengono elaborati i dati si deteriorano (6 elaborazioni con il 90% di accuratezza, comportano un'accuratezza globale del 53%). Evitare di "toccare" troppo volte i dati, lasciare che i problemi emergano e risolverne le cause principali. Incoraggiare un sistema di misurazione delle performance aziendali più olistico e rivolto al successo del cliente, non solo del singolo dipartimento.