Intervista a Fabrizio Bassotti, Responsabile logistica ricambi di Ducati
Ducati è un’azienda piena di passione, produce moto bellissime, adrenaliniche con alla base un patrimonio genetico fatto di: innovazione, fascino, leggerezza, tecnologia, qualità, prestazioni e stile. Ducati è orgogliosa testimone del Made in Italy, Panigale, Superleggera, Monster, Multistrada e Diavel rappresentano in oltre 90 paesi di tutti il mondo il sogno dei motociclisti più appassionati. Il sistema desmodromico di comando delle valvole, il telaio a traliccio in tubi d'acciaio, il motore bicilindrico a "L" e l'inconfondibile “sound” del motore, sono i segni distintivi che affermano l'unicità di una Ducati.
Ducati è un sogno nato a Bologna nel 1926 e raccontato dal Museo Ducati. Un luogo dove esplorare le gesta di moto e piloti leggendari, dove respirare una passione sincera per le prestazioni e per l’eccellenza; per aprire nuove strade, correre veloci e scrivere la storia.
Fabrizio Bassotti è in Ducati dal 1997 e dal 2003 e ricopre il ruolo di Responsabile della logistica ricambi, accessori e apparel.
Quale ruolo riveste all’interno di Ducati?
Mi occupo della logistica “non moto”, quella relativa ai ricambi, agli accessori e all’abbigliamento.
Com’è articolata la struttura organizzativa della Supply Chain in Ducati?
La logistica è un elemento della Supply Chain di DUCATI che, insieme ad acquisti e pianificazione, si occupa di soddisfare le esigenze le cliente nell’uso del veicolo. Noi, come logistica, ci occupiamo dell’acquisizione dell’ordine cliente, della sua evasione e delle attività di ricevimento delle merci in magazzino. Ducati ha centralizzato la distribuzione in un unico magazzino in Italia per tutto il mondo.
Questa configurazione deriva dalla scelta di Ducati di unificare più sedi decentrate o è sempre stata così?
Fino al 2006 la logistica in Ducati si avvaleva di una struttura decentralizzata, con magazzini negli USA e in Giappone. Poi, in ottica di ottimizzazione dei flussi, delle giacenze e di un’efficienza complessiva, nel 2004 è partito un processo di semplificazione che ha portato ad una struttura mono magazzino. Questo è successo in due tappe: nel 2006 è stato chiuso il magazzino Usa e nel 2008 quello in Giappone.
Questo tipo di organizzazione con magazzino centralizzato, quali risultati ha permesso di avere?
Riduzione dello stock, dell’obsolescenza e dei costi fissi di struttura sono i saving macroscopici poi ci sono quelli meno evidenti o immediati relativi alla complessità di una distribuzione multi magazzino: semplificazione della lettura dei dati di domanda, delle diverse grandezze di magazzino, della struttura di pianificazione e della sua collocazione in termini di risorse, riduzione degli errori: meno cose faccio meno possibilità ho di sbagliare, di danneggiare e di perdere. Disponibilità per tutti i clienti dei nuovi prodotti nello stesso momento.
Avete difficoltà nel superare le dogane?
Le dogane sono un scoglio difficile: abbiamo dovuto imparare cosa vuol dire “passare una dogana”. Oggi superiamo con estrema facilità una dogana difficile come quella degli Stati Uniti, fatta da regole complesse, ma molto chiare e stiamo imparando il “mestiere” anche per quelle dei Paesi Emergenti. Paesi che hanno ancora sistemi di dazio, limitazione alle importazione piuttosto pesanti e regole a volte tutt’altro che chiare.
Quando parla di “difficoltà nelle dogane” a cosa si riferisce nello specifico?
La complessità e la diversità delle regole dei diversi paesi extra comunitari, in particolare quelli del “BRIC”. E’ necessario avere un “know how” interno e non doversi avvalere di organizzazioni/strutture esterne come gli operatori doganali per gestire i flussi di esportazione. La conoscenza delle regole permette di attivare processi interni capaci di produrre immediatamente tutti i documenti necessari a far arrivare la spedizione a destino. In questo modo le pratiche di importazione posso procedere velocemente avendo ricevuto in modo preventivo tutte le informazioni necessarie. Per molte destinazioni anticipiamo i documenti di export elettronicamente per avviare le operazioni di sdoganamento in anticipo rispetto all’arrivo a destino della merce. Questo permette di gestire eventuali problemi “doganali” mentre la merce è in viaggio e di avere la merce sdoganata pronta per la consegna al cliente nella maggior parte dei casi prima del suo arrivo nel paese di destino.
Immagino, però, che ci voglia molta preparazione...
E’ un contesto dinamico che si modifica velocemente: esperienza delle persone e formazione, oltre che il fondamentale supporto dei sistemi a supporto della gestione dei documenti.
Il magazzino è vostro o terziarizzato?
Ormai tutti i magazzini sono terziarizzati. C'è stata un'era, lontana solamente 15 anni, dove terziarizzare era un “must”. Anche se terziarizzato il magazzino lo sentiamo e lo viviamo come "nostro": è uno degli elementi fondamentali della nostra distribuzione, possiamo essere determinanti nella qualità del suo output governando la sua alimentazione.
Ci parla del rapporto che avete sviluppato con il vostro fornitore di servizi logistici? È un rapporto ormai consolidato?
Espressione forse poco adatta, ma rende molto bene l’idea, il nostro è un rapporto "intimo e intenso” e credo che debba essere così non potrebbe essere diversamente, perché la 3PL è il braccio armato che ci permette di portare il prodotto dal ns. cliente. Il lavoro del provider ci rappresenta quando il cliente riceve il ns. prodotto. Il magazzino prodotti finiti è dove il lavoro di un’azienda si trasforma in reddito. Quando terziarizzare diventa "demandare", l’azienda perde il controllo di un momento molto importante nel rapporto con il proprio cliente.
Quali sono i principali KPI che tenete in considerazione?
Non c'è un KPI in assoluto, teniamo conto soprattutto del rispetto della promessa fatta al cliente. Non è obbligatorio che sia “estrema”, ma deve essere mantenuta. Tutti noi oggi abbiamo esperienza di acquisti on-line: alla fine le caratteristiche del prodotto, specie se di marca, non sono più in discussione; quello che conta, nel rapporto fra il cliente ed il fornitore, sono le promesse e il rispetto di queste. Tornando ai KPI: quelli che monitoriamo sono quelli relativi ai tempi di consegna in relazione alle tipologie di ordine. Questo è il cuore della performance del nostro sistema logistico, che non è fatto solo dal magazzino, perché quando il magazzino ha prelevato l’ordine, questo va passato ad un altro attore che lo deve trasportare dal magazzino alla sua destinazione finale in uno dei 90 paesi che serviamo. La riduzione dei nodi della catena logistica, rende più semplice promettere, misurare, mantenere e controllare. In questo contesto le Terze Parti (quelle che gestiscono il magazzino e i trasporti) sono “partner” veri coinvolti e incentivati a collaborare con noi per raggiungere un obiettivo comune.
Quanto alle voci di costo più importanti per la logistica (scorte, magazzino e trasporti), quale prevale nella vostra realtà? E come vi muovete per ridurla?
Il primo elemento di costo è lo stock: immobilizzazione finanziaria e obsolescenza; cerchiamo di mantenerlo adeguato al servizio che vogliamo dare. Il prodotto che noi serviamo è indiscutibilmente premium, vogliamo fornire un servizio adeguato che ci impone di gestire anche scorte basso rotanti, quello che altre aziende dismettono perché la domanda è marginale per noi è servizio al cliente. In questo la centralizzazione ci ha aiutato, ci ha permesso di concentrare i prodotti con domanda marginale stoccati in piccole quantità in un unico magazzino.
Altro elemento rilevante è la struttura e la sua gestione, sicurezza inclusa, attraverso il 3PL. Il rapporto di partnership e la capacità del committente di entrare nei processi dell'operatore logistico fanno la differenza. Se la gestione è a quattro mani i costi sono sicuramente adeguati.
Ultimo elemento è il trasporto. I nostri sono tutti trasporti verso clienti finali, senza cambi di vettore tra partenza e arrivo: chi ritira la merce la consegna a destino. Conosciamo i tempi e gli standard di consegna. Il costo è funzione del servizio che vogliamo: veloce o lento, lo gestiamo attraverso accordi “door to door”. Apparentemente elevato è comunque più contenuto rispetto alla somma dei costi tipici di una rete distributiva multilivello con più attori coinvolti, con tutti i rischi tipici del passaggio tra vettori: danneggiamento, perdita ecc. Adottando la consegna diretta door to door abbiamo sotto controllo il trasporto fino al cliente ovunque esso sia nel mondo. Non possiamo rischiare che un nostro pezzo di ricambio possa arrivare danneggiato oppure in ritardo al dealer. Torniamo quindi al concetto di promessa al cliente.
Avete attivato progetti di filiera collaborativa?
Sul magazzino e le sue attività pesa molto la modalità con la quale il nostro cliente ordina e come questa è cambiata negli ultimi anni. La crisi del 2008 ha creato un confine tra l’era dello stock, dei venditori che andavano dal dealer e lo riempivano di materiale, e il nuovo modo di ordinare (ordino quello di cui bisogno nel momento in cui ne ho bisogno); non ha senso per il nostro cliente fare stock quando può avere quello che serve nel momento in cui ne ha bisogno.
Questo ha portato la filiera ad essere efficiente: noi ci siamo adattati al nuovo modo di ordinare dei nostri clienti, i ns. clienti al conseguente ns. modo di riapprovvigionare il magazzino.
Sul versante trasporto i nuovi mercati, come quelli del BRIC ad esempio, impongono di lavorare insieme per far viaggiare le merci velocemente: setup e tuning di nuovi processi per la documentazione, le informazioni e le caratteristiche che la merce/spedizioni devono avere per poter essere importate/consegnate. Questo non è un vero e proprio progetto di filiera collaborativa, ma è un continuo lavorare insieme per raggiungere nuovi mercati.
Negli ultimi anni quali sono stati i progetti di miglioramento? E quali risultati hanno portato?
Abbiamo cambiato il sistema informatico: nel 2010 siamo passati a quella che è la madre di tutti gli ERP, cioè SAP e, ovviamente, dato che eravamo abituati da molti anni al nostro precedente sistema, la prima fase è stata dura se non durissima. Nella seconda fase, che è quella che stiamo vivendo adesso, stiamo assaporando il successo di aver portato molte attività manuali dentro il sistema, strutturato le informazioni e i processi. Questo ci permette, ad esempio, di produrre dei documenti completi per la dogana in modo automatico. Spostando il lavoro delle persone dalle attività ripetitive a quelle a reale valore aggiunto, è diminuito il numero di persone coinvolte nell’attività di gestione e spedizione degli ordini, nonostante una forte crescita dei flussi in uscita per i ns. clienti dei 90 paesi che serviamo direttamente dall’Italia.
Quali sono i vostri prossimi progetti?
Brasile, India e Russia, dove le dogane hanno un elevato grado di complessità, Paesi in cui il singolo doganiere gioca ancora un peso importante rispetto alle regole. Paesi dove serve un significativo periodo di apprendistato per acquisire le conoscenze e le competenze che permetteranno di arrivare al livello in cui siamo in altri paesi serviti direttamente dall’Italia.
Avete attivato azioni di green logistics?
Ci stiamo lavorando, non è facile, sono cose che da noi sono arrivate molto tardi e, al di là del fornitore più o meno certificato, richiedono attività che vanno molto in profondità nella catena logistica e cambiamenti spesso strutturali. Ci stiamo pensando. La green logistics è qualcosa che non si può “introdurre” tipo: "da oggi siamo green", ma deve essere parte integrante della cultura dell’azienda.
Le piace lavorare nella logistica?
Sì molto, è un contesto molto dinamico dove “osservare” permette di “fare” cose molto interessanti.
