Intervista a Giorgio Riccò, Supply Chain Manager di Teva Italia
Teva, multinazionale israeliana del farmaco fondata nel 1901 a Gerusalemme, si posiziona oggi fra le prime dieci aziende farmaceutiche al mondo ed è leader globale nell'ambito dei farmaci equivalenti. Nel mercato italiano Teva arriva nel 1996, posizionandosi presto, anche qui, come prima azienda nel settore dei farmaci equivalenti e, per quanto riguarda l'intero settore farmaceutico, si posiziona al quinto posto come volumi movimentati ed al quattordicesimo posto come fatturato.
Giorgio Riccò ha rivestito dal 2009 al marzo 2014 il ruolo di Supply Chain Manager di Teva Italia mentre da aprile opera all'interno della struttura del Portfolio Europeo
Quali sono le peculiarità di Teva? E com'è articolata la struttura organizzativa?
Inizialmente Teva nasce come azienda integrata nel processo farmaceutico, avendo dei siti di produzione di principi attivi (di cui sei in territorio italiano) e avendo sempre investito molto in ricerca e sviluppo in quest'ambito. Infatti Teva, con la propria divisione dedicata ai principi attivi, non solo supporta il business commerciale fornendo il principio attivo per la produzione di farmaci equivalenti, ma rappresenta anche un importante partner per la fornitura di principi attivi a tutto il mercato farmaceutico, sia equivalente sia branded, a livello globale. Per quel che riguarda lo specifico del settore italiano, le due realtà di produzione di principi attivi e di prodotti finiti farmaceutici fanno parte dello stesso gruppo, ma sono comunque due realtà aziendali separate e a sé stanti. Teva Commercial (prodotti finiti), nel corso degli anni, ha puntato ad una diversificazione della propria attività di business, cercando di rafforzarsi non solo nel campo dei farmaci equivalenti, ma anche nell'ambito dei prodotti specialistici, tanto che Teva, a livello globale, possiede il farmaco Copaxone, uno dei più comuni nel trattamento della sclerosi multipla. Teva, grazie sia ad un'attività di acquisizione di altre aziende sia alla ricerca e sviluppo interna, ha ampliato in modo significativo l'attività di commercializzazione di prodotti specialistici soprattutto nell'ambito della cura della donna, dei prodotti respiratori, dei trattamenti in ambito oncologico e delle malattie del sistema centrale nervoso.
Qual è il suo ruolo e quali sono le sue specificità come figura professionale?
Sotto la mia responsabilità vi è l'attività di supporto al forecasting di vendita, cioè tutti gli aspetti di collaborazione con le strutture commerciali per avere, sempre aggiornata, la miglior previsione di vendita su un orizzonte temporale di 18-24 mesi, nonché la logistica distributiva (dal ricevimento in magazzino alla consegna al cliente finale). In particolare la previsione di vendita è poi utilizzata per l'attività di pianificazione di acquisto, che viene gestita localmente per ciò che riguarda fornitori italiani ed europei (sia fornitori terzi, sia siti di produzione Intercompany) che rappresentano circa il 30% a livello di volumi di fatturato. Il restante 70% è invece soggetto a una pianificazione centralizzata, per cui abbiamo delle strutture a livello europeo che programmano il replenishment del mercato sulla base del livello di stock e delle previsioni di vendita. Abbiamo complessivamente circa 60 fornitori, di cui 15 sono siti produttivi di Teva.
Com'è organizzato il Network distributivo della vostra azienda?
Per tutta l'attività di stoccaggio e distribuzione sul territorio italiano ci affidiamo a partner logistici. Attualmente abbiamo due depositi in outsourcing: Chiapparoli, presso la sede di Livraga (LO), che è il nostro principale provider e gestisce per nostro conto la distribuzione a clienti come ospedali, farmacie e grossisti e Neologistica, con la sede di Origgio (VA) che si occupa della gestione dei nuovi prodotti in lancio. La scelta di separare la gestione dei prodotti esistenti da quelli in lancio è stata dettata principalmente dalla necessità di evitare sovrapposizioni fra i due business. I prodotti in lancio rappresentano un asset strategico molto importante per le aziende del settore generico, perché permettono di acquisire nuova market share, ma al contempo il business è ovviamente molto altalenante, proprio per le sue caratteristiche.
Che genere di progetti di filiera collaborativa attivate?
In questi ultimi anni con il canale grossisti e il canale ospedaliero, ha avuto un notevole sviluppo la gestione informatica della distribuzione attraverso il consorzio DAFNE (Distribuzione Aziende Farmaceutiche Network EDI), al quale Teva ha aderito. Questo sistema permette all'azienda farmaceutica di ricevere, tramite appunto un sistema EDI (Electronic Data Interchange), gli ordini da parte dei clienti, permettendo, da una parte, l'ottimizzazione dei tempi di processazione e il contenimento a livelli molto bassi degli errori di digitazione o comunque di gestione dell'ordine e, dall'altra, di scambiare, in forma elettronica, tutte le documentazioni legate alla vendita, ossia la bolla elettronica e l'invio della fattura.
Quali sono le principali voci di costo che insistono sulla vostra attività?
Il costo di gestione logistica intesa come stock, pick and pack e distribuzione ha un'incidenza sul fatturato mediamente dell'2,5%: rappresenta, quindi, una spesa significativa. Particolarmente rilevante è il costo relativo all'inventario. Teva commercializza un numero di molecole e di prodotti molto ampio e ciò implica anche delle ricadute a livello di inventario e di scorte; per ottimizzare l'impegno finanziario immobilizzato, nell'ultimo anno sono stati avviati dei progetti specificamente rivolti all'ottimizzazione delle scorte. Oggi abbiamo una rotazione media di tre volte l'anno e una copertura di quattro mesi di vendita. mentre partivamo lo scorso anno da una situazione più sbilanciata. Poiché lo stock ha ricadute importanti per quel che riguarda l'impegno finanziario, che viene vincolato all'interno, ci stiamo impegnando per portare la copertura a un livello ottimale, identificato in una rotazione di quattro volte l'anno.
Quali sono i principali KPI che tenete in considerazione?
Ovviamente l'ottimizzazione del livello inventariale passa anche attraverso l'ottimizzazione del forecast e in questi ultimi due anni abbiamo lavorato molto per cercare di migliorare sensibilmente la nostra forecast accuracy, uno dei principali KPI che teniamo sotto controllo. Partivamo in Italia con una forecast accuracy che si aggirava intorno al 55% per arrivare oggi al 75% e, considerato che il best in class nel mercato farmaceutico si attesta intorno all'80%, ci stiamo avvicinando ai livelli ottimali. Questo ha un immediato beneficio non solo sui livelli di copertura inventariale, ma anche sui livelli di riduzione degli impatti di obsolescenza e quindi di smaltimento di prodotti che diventano invendibili. Altro KPI che analizziamo è l'on time in full, cioè la capacità di soddisfare gli ordini dei nostri clienti in termini di tempo di consegna e di completezza dell'ordine evaso e poi abbiamo il KPI relativo ai nuovi lanci, che prevede il rispetto dei tempi e delle quantità di vendita per tutti i prodotti che sono immessi sul mercato per la prima volta.
Nel caso di un produttore di farmaci equivalenti la logistica distributiva ha delle connotazioni differenti rispetto a quella di un produttore di farmaci branded?
Sicuramente per ciò che concerne i farmaci equivalenti, la logistica distributiva è un elemento di distinzione e di competizione, perché se nel farmaco brand le componenti della competizione sono il marchio e la specificità del prodotto innovativo in sé, nel farmaco equivalente il prodotto è uguale per tutte le aziende che competono nella distribuzione dello stesso. Quindi alla fine, considerando che prezzi e sconti sono fissati dalla legge, che non esiste una specificità terapeutica e che non esiste un marchio del prodotto che ne dà la riconoscibilità, una delle leve più potenti su cui è possibile giocare da un punto di vista competitivo, attraverso la fidelizzazione del cliente, è proprio quella del servizio di distribuzione. Quindi sicuramente questa è la differenza più significativa e, nello stesso tempo, una leva molto importante.
Le piace lavorare nella Supply Chain?
Sì, molto, anche se a volte mi rendo conto che non è considerata un asset strategico come dovrebbe essere.
