Quanto costa la logistica della tua azienda?
Come è articolato il costo complessivo?
Tali domande sono facili da formulare e da capire ma non sempre si ottiene una risposta tempestiva, precisa ed affidabile, anzi molte volte non se ne ottiene alcuna.
Di solito si censiscono e contabilizzano delle macrovoci significative senza però entrare nel merito specifico dei driver di costo:
ad esempio nel caso dei trasporti ai più sembra sufficiente sommare le fatture dei fornitori senza entrare nel merito dei costi per tipologia di cliente o di canale distributivo, per area geografica, per unità di riferimento (pallet, collo, kg, etc.).
Anche per gli altri temi quali il costo di tenuta degli stock (ovviamente non solo gli oneri finanziari), degli approvvigionamenti, dei processi di magazzino generalmente non si ottengono risultati migliori anzi, essendo tali costi piuttosto articolati e contabilizzati in diverse partite del conto economico, molte volte non si riesce ad averne una percezione precisa.
Questo costituisce un grave handicap poiché non permette di:
individuare, quantificandole, le voci più importanti sulle quali incidere con azioni di miglioramento,verificare l'andamento di tali costi e quindi di controllare l'effetto di determinate azioni o politiche messe in atto dalla logistica o da altre funzioni aziendali,fare benchmark (dentro e fuori l'azienda).
Nella maggior parte delle aziende italiane, seppure attrezzate con la funzione del controllo di gestione, c'è sovente una scarsa conoscenza della complessa articolazione dei costi logistici e tale mancanza di un controllo approfondito non è generalmente da ascrivere al disinteresse dei manager ma, molte volte, dipende dalla difficoltà che si ha nel rilevare, elaborare e mantenere aggiornati nel tempo tali valori.
Ad esempio per sapere quanto costa una riga o un collo prelevato bisogna conoscere il tempo impiegato per eseguire l'attività, i costi delle risorse per effettuarla (personale e mezzi d'opera), i costi indiretti (personale di coordinamento, quota parte della struttura informatica, etc.). Se non si vogliono ottenere dei valori troppo approssimati si dovrà, in questo caso, quanto meno contabilizzare con buona precisione il tempo impiegato dai pickers; non sarà però sufficiente computare il numero degli addetti che generalmente eseguono tale lavoro perché quasi sempre non svolgono solamente tale attività e molte volte sono coadiuvati da risorse normalmente dedicate ad altri processi; può essere quindi opportuno rilevare i dati dal WMS ma, anche questi, devono essere filtrati con intelligenza per non processare valori inquinati e poco attendibili.
In buona sostanza si devono realizzare od acquistare dei sistemi di rilevamento dei dati che permettano un semplice, economico, tempestivo ed affidabile rilievo e che, inoltre, sappiano elaborare le voci di costo ed anche aiutare a mettere in relazione tra loro alcuni fenomeni perché potrebbe non essere sufficiente (per rimanere nell'esempio) conoscere genericamente il costo di una riga o di un collo prelevato ma avere anche la necessità di sapere se esiste una differenza (e normalmente c'è), e qual è l'entità del valore, tra le righe riferite a clienti che fanno ordini piccoli quelle che fanno invece riferimento ad ordini corposi.
Naturalmente non bisogna cadere nell'errore opposto dell'analisi super raffinata perché ci si potrebbe impantanare in rilevazioni ed elaborazioni estremamente elaborate e costose che alla lunga potrebbero essere abbandonate (per troppa fatica o, peggio ancora, per scarsa affidabilità); meglio accontentarsi di un set di costi focalizzati sui processi più importanti e per i quali alcune voci (ammortamenti, manutenzioni, consumi, etc.) potrebbero essere imputate non necessariamente in tempo reale (sempre aggiornatissime) ma in modo differito, a consuntivo.
La misurazione è alla base del miglioramento e la disponibilità di un set di indicatori limitato ma affidabile e sistematicamente aggiornato è la chiave per affrontare un sistematico processo di diminuzione dei costi e di miglioramento del servizio.
