Six Sigma e il Diagramma di Ishikawa, ovvero come risalire alle motivazioni delle basse performances nei processi logistici
In diversi miei articoli precedenti ho insistito sull’importanza della misurazione puntuale della CTQ (critical to Quality) e della Sua linea di base ( media e deviazione standard): la variabile corretta ha la potenza di relazionarci sul funzionamento dello specifico processo logistico in esame.
Quindi la fase della Measure, cosiddetta, già da sola ci mette di fronte alla consapevolezza dell’attuale funzionamento del processo logistico; essi possono, o no, essere allineati con i Desiderata del Cliente ( livello di servizio) e/o con le necessità di Efficienza aziendale.
Pensiamo al dato del Lead time delle consegne o di evasione dell’ordine: l’analisi e la misurazione della succitata CTQ ci guidano già verso un’idea di cattivo o buon funzionamento di tutta l’attività che sta a monte della consegna finale al cliente, ancor più se sono stati considerati opportunamente i Limiti a definire la tolleranza di specifica.
Tuttavia la Measure si ferma lì, ad una fotografia, certamente precisa, dettagliata e stratificata, del funzionamento attuale del processo logistico.
Insisto molto sul fatto che, nell’applicazione razionale del metodo DMAIC ci se debba sforzare a non affrontare il tema delle possibili cause quando si analizza e misura la CTQ, è fuorviante.
È nella fase di Analyze che parte la vera e propria “caccia alle Cause” che determinano gli effetti di variabilità sulla specifica CTQ. L’elevata variabilità o, per meglio dire la frazione di variabilità oltre il limite di specifica, deve essere debellata; come? Individuando poche ma impattanti cause che hanno portato ai valori di linea di base attuali.
Certamente quando si ricercano le cause di un’inefficienza logistica non è mai semplice: subentrano una serie di concomitanze che autorizzano, i vari stakeholder del settore a “scomodare” situazioni, fenomeni, contesti e persone ritenuti tutti, per la propria parte, la “Causa” principale.
Vale la pena fare ordine, stratificare, prioritizzare le cause sulle quali agire.
Il Diagramma di Ishikawa, insieme ad altri strumenti (Multivary Chart, , può essere Metodo dei 5 Perché, indice di correlazione di Pearson) da introdurre nella fase dell’Analyze.
Meglio noto come diagramma Causa – Effetto, tale schematizzazione permette di Rappresentare graficamente di tutte le possibili cause relative ad un fenomeno o, per meglio dire, tutte le possibili cause che stanno determinando quella specifica variabilità dei valori della CTQ analizzata.
Lavorare con uno strumento cisì intiuitivo e molto comunicativo ha quindi come obbiettivo:
- Identificare tutte le possibili cause;
- Selezionare e classificare le cause più probabili;
- Selezionare le cause «vere»;
Si procede quindi nell’utilizzo del diagramma, secondo varie e possibili metodologie:
metodo compatto delle 4 M prevede le seguenti principali variabili:
- Materiali
- Macchine
- Metodi
- Manodopera
Nella variante delle 5 M se ne aggiunge un’altra:
- Milieu (ambiente)
Optando per il metodo delle 8 M, si lavora con altre tre categorie:
- Management
- Misurazioni
- Money (denaro)
Individuate le famiglie si procede nel dettagliare ogni famiglia in rami principali fino a livello di dettaglio elementare.
Quanto alle famiglie di cause, lo strumento è estremamente flessibile e non ingessa gli utilizzatori in specifici insiemi di cause.
Valutando lo schema della figura iniziale, si rappresenta il caso specifico che riguarda la comprensione delle cause relative all’Effetto LEAD TIME ELEVATO (nella preparazione degli ordini): ebbene sono state riconosciute 5 Famiglie, 5 M. in esse si agisce cercando di lavorare sulla logica dell’aggregazione e delle affinità. A questo punto si inizia la rappresentazione a lisca di pesce, mettendo in evidenza e in posizioni privilegiate quelle specifiche cause che, da affinità, braistorming, e correlazioni con l’effetto finale, risultano più impattanti.
Quante cause vale la pena approfondire e debellare nella fase dell’Analyze?
Non esiste una risposta specifica; potremmo dire tutte le cause vanno eliminate; tuttavia sarebbe un percorso analitico e operativo troppo costoso ed alcune volte ridondante.
Diciamo quindi che l’obbiettivo è quello di “lasciare il segno”: di riportare i valori della CTQ all’interno del processo naturale e dentro i limiti di specifica, quanto più possibile.
