L'analisi ABC e il livello di servizio, un case history
L’analisi ABC, ovvero la Legge di Pareto, è uno strumento fondamentale in molti campi di applicazione e, ovviamente, trova diverse applicazioni anche nel mondo della logistica.
Si usa questa analisi, per esempio, per identificare gli articoli più importanti di un’azienda. Normalmente si può effettuare l’analisi sul valore delle vendite di ogni articolo, oppure sul valore dello stock di ogni SKU (stock keeping unit) in magazzino, o ancora sul “numero di righe ordini”, e in questo caso l’analisi permette di comprendere l’impatto di ogni articolo sul “livello di servizio” complessivo.
Vediamo alcuni esempi:
Figura 1 - Analisi ABC sulle righe ordine - azienda B2B tradizionale
Nel grafico precedente vediamo l’analisi ABC sulle righe d’ordine clienti relative agli ultimi 12 mesi di vendita di un’azienda che vende prodotti per la pulizia e l’igiene ad altre aziende (attività B2B) tramite canali di vendita tradizionali; vediamo che i codici più importanti (i codici A) sono stati 935, il 17% del totale dei codici venduti nel periodo, e hanno generato 126.000 righe ordini, l’83% del totale delle righe ordini ricevute nei 12 mesi; questa è una curva ABC abbastanza “spinta”. Vediamo anche che i codici “superTOP” ovvero i codici AAA sono molto pochi, 250, ovvero il 5% del totale, ma questi hanno generato ben oltre la metà (56%) delle righe totali!
Aziende tradizionali presentano spesso questa caratteristica: pochi codici generano un fatturato molto alto, e i codici restanti completano la gamma ma contribuiscono marginalmente sulle vendite.
Figura 2 - Analisi ABC sulle righe ordine - azienda B2B e-commerce
Questa è invece l’analisi ABC sulle righe d’ordine clienti relative agli ultimi 12 mesi di vendita di un’azienda che commercializza prodotti per le protezione individuale (DPI) e abbigliamento per la sicurezza ad altre aziende (attività B2B) tramite però canali di vendita e-commerce; in questo caso anche a occhio si vede che la curva è più “piatta”: i codici più importanti A rappresentano il 26% del totale dei codici venduti nel periodo, e hanno generato “solo” il 67% del totale delle righe ordini ricevute nei 12 mesi; i codici “superTOP” AAA sono sempre molto pochi, il 7% del totale, e questi hanno generato il 39% delle righe totali.
Si osservi però che i codici di bassa rotazione (codici C, 5.000 circa) hanno generato una sola riga ordine ciascuno: le vendite di questi articoli sono molto sporadiche e riguardano un numero di articoli molto importanti.
Questa azienda gestisce nel proprio magazzino un numero di codici abbastanza limitato e fa riferimento ad alcuni fornitori europei ed extra UE per il rifornimento degli altri, che acquista spesso sull’ordinato dei clienti; la gestisce delle consegne ai clienti finali avviene in modalità “cross-dock”. Ovviamente il livello di servizio che può offrire ai suoi clienti non è molto elevato, dovendo gestire gli ordini ai propri fornitori, poi attendere le consegne e infine occuparsi della preparazione e spedizione.
Le vendite sono in forte crescita e ci è stato quindi commissionato uno studio per capire come dimensionare il nuovo magazzino di allestimento ordini.
Alla luce delle analisi appena elencate, la prima domanda che abbiamo posto al cliente ha riguardato proprio il “livello di servizio obiettivo” a cui lui voleva tendere: arrivare al 100% di livello di servizio significherebbe costruire un magazzino molto importante, in grado di gestire il 100% degli articoli “potenzialmente” vendibili: questo comporterebbe investimenti molto importanti sia in termini di edificio e attrezzature, ma anche in termini di valore di magazzino.
Abbiamo allora costruito la tabella seguente, che riporta il legame tra livello di servizio (righe) e numero di codici da gestire a magazzino (SKU):
Figura 3 - Legame tra livello di servizio e numero di codici (SKU)
Come si può vedere, per arrivare ad un livello di servizio “target” dell’80% bisogna gestire a stock circa 3.900 SKU, per avere l’85% ne servono 5.100 circa.
Purtroppo, il legame tra il livello di servizio e il numero di codici non è lineare: per aumentare il livello di servizio di poco serve un numero di SKU sempre maggiore.
Questo è però il livello di servizio misurato sulle righe ordini; se vogliamo mantenere invariato il numero di codici “potenzialmente” vendibili, dobbiamo comprendere la relazione tra righe ordini e ordini clienti; abbiamo dunque analizzato in dettaglio tutti gli ordini clienti ricevuti nel periodo di analisi e questo è il risultato:
Figura 4 - relazione tra righe ordini e ordini clienti
Con un livello di servizio a righe dell’80% dobbiamo avere 3.900 SKU in stock, MA siamo in grado di completare (“order fill rate”) “solo” il 59,6% degli ordini;
con un livello di servizio a righe dell’85% ci servono 5.100 SKU in stock, e siamo in grado di completare il 64,6% degli ordini.
Come si può vedere, per arrivare all’80% di order fill rate ci serve il 95% dei codici venduti nel periodo, e per arrivare al 90% il 99,5% dei codici! Veramente un numero molto elevato.
In aggiunta, qual è il valore del magazzino che ci dobbiamo attendere?
Figura 5 - stima del valore di magazzino
Abbiamo fatto due ipotesi di gestione delle scorte:
- Una copertura di UN mese di magazzino, ovvero 12 rotazioni annue
- Una copertura in giorni diversificata per classe ABC degli articoli (situazione più ambiziosa):
- Codici AAA 5 giorni, codici AA 10 giorni, codici A 15 giorni; codici B 20 giorni e codici C 30 giorni
Con queste ipotesi otteniamo una “forchetta” di valori di rimanenza compresa tra 380 e 530K€ per un livello di servizio obiettivo pari a 80% e tra 560 e 650K€ per un livello di servizio obiettivo pari a 85%; come si può vedere il valore dello stock aumenta notevolmente al crescere del livello di servizio che si vuole ottenere.
Queste analisi hanno aiutato l’azienda a meglio comprendere la propria strategia commerciale, e ad attuare una serie di iniziative, come:
- Definire chiaramente il proprio “catalogo di vendita“, ovvero l’elenco dei codici su cui essa si impegna ad avere la merce in “pronta consegna”, grazie al loro acquisto in modalità MTS (make to stock) e alla loro gestione in magazzino
- Definire meglio il processo di Cross-dock di tutti gli articoli “fuori catalogo”, acquistati presso i vari fornitori solo sull’ordinato del cliente
- Attivare il processo di Dropshipping, ovvero la consegna diretta da parte dei fornitori, nei casi in cui questo sia conveniente in termini economici (valore minimo d’ordine, peso e/o volume dell’ordine importante, etc.) e utile a ridurre i tempi di consegna
- Comunicare e condividere con i clienti il livello di servizio (SLA, service level agreement) diversificato a seconda della modalità di gestione degli articoli: spedizione in giornata per gli articoli in stock, consegna di 7 giorni per gli articoli in Dropshipping, consegna di 10 giorni per gli articoli gestiti in cross-dock
- Misurare il livello di disponibilità degli articoli gestiti a stock, tramite il calcolo giornaliero dell’Order Line Fill Rate (OLFR) e del Order Fill Rate (OFR)
Il progetto di magazzino è quindi continuato, ma con una visione molto più organica e strutturata sul contesto di applicazione, in termini di SKU e coperture di magazzino, e sul livello di servizio da raggiungere.
Per saperne di più e per ricevere qualche utile consiglio sulla progettazione del magazzino e sulla sua successiva gestione vi consigliamo di partecipare al corso LOGISTICA PER L'E-COMMERCE.
