L'impatto della tentata vendita sui processi di logistica distributiva

di Massimiliano Manca

All'inizio del 2015 ho ottenuto, da una delle più grandi aziende produttrici del settore lattiero caseario italiano con sede in Sardegna, l'incarico di sviluppare un interessante progetto di logistica che riguardava l'ottimizzazione dei processi distributivi verso il cliente finale; l'obbiettivo che insieme al Management aziendale ci si era posti era il seguente:
"costruire un modello logistico che, partendo dall'analisi dello stato attuale e dal livello di servizio al cliente, configuri un sistema alternativo all'attuale: la tentata Vendita".

Situazione di partenza

La prerogativa principale del rapporto fra il Cliente e l'Azienda era caratterizzata, prevalentemente, dal sistema della tentata Vendita: esso prevede l'inevitabile condivisione dei processi distributivi con quelli prettamente commerciali che, di fatto, vengono svolti da un unico operatore che si configura come Agente/Distributore. Questo mix di competenze ed attività impattava ovviamente nei tempi di esecuzione dei classici "giri di consegna".

Questo avveniva inoltre, a prescindere dalla dimensione e / o dall'importanza, in termini di fatturato, dei vari clienti, fatta eccezione per le catene di Ipermercati e Supermercati che hanno optato per la centralizzazione degli ordini per cui la consegna avveniva, massivamente nel CE.DI. di competenza e non presso ogni punto vendita.

Si riassumono le principali criticità legate al processo di tentata Vendita e che impattano fortemente sulla rete distributiva:

• Numero esiguo di clienti nel giro di consegne legato alla complessità dell'attività;
• pianificazione della rete distributiva totalmente dipendente dagli Agenti/Distributori;
• pianificazione del vano di carico aleatoria e legata all'esperienza del Distributore;
• conseguente immobilizzo di scorte prodotto a bordo dei furgoni che di fatto risultano "magazzini viaggianti";
• vano di carico dei furgoni mai ottimizzato ed utilizzato, giornalmente, al massimo, al 55%.
• Attività fortemente dipendente dalla disponibilità di tempo dell'addetto interno del punto vendita;
• Non esiste la possibilità di consegnare le merci a "battenti chiusi".
• Non è presente una rilevazione dell'inizio e fine dell'attività presso ogni cliente.

La rete della tentata vendita dell'Azienda prevedeva 83 giri di consegna che originavano da 7 piattaforme (un Magazzino principale e 6 transit point).

Il progetto

ha previsto l'analisi di uno schema di rete alternativo che determini, per tutti o solo per una parte dei punti vendita clienti, la netta distinzione fra rete distributiva e rete vendite, facendole operare come due sistemi organizzativi disgiunti che si articolano in funzione di regole differenti, tempistiche operative indipendenti, risorse umane indipendenti. Una siffatta proposta prevedeva quindi la riorganizzazione di tutta la rete distributiva: cambiano le logiche e con esse i tempi e l'organizzazione delle spedizioni sul territorio; cambiano inoltre le professionalità delle persone coinvolte. Oltre gli impatti diretti che il nuovo assetto di rete determina, dovevano essere valutati, giocoforza, gli effetti prodotti sull'intera filiera logistica: l'organizzazione delle filiali e dei transit, l'allestimento degli ordini al cliente finale doveva avvenire, non più a bordo mezzo ma presso i magazzini dell'Azienda.

L'analisi

essa è stata sviluppata per uno solo dei bacini territoriali, in particolare quello relativo alla Provincia di Cagliari e caratterizzato dai seguenti numeri.

La totalità dei clienti (non tutti serviti giornalmente) veniva gestita da 16 Agenti/Distributori, su altrettanti giri di consegna.

I dati di input per effettuare la simulazione della nuova rete distributiva sono stati acquisiti attraverso una "scheda trasportatore" opportunamente costruita. Si è quindi fotografata la rete distributiva nella giornata di mercoledì ed in relazione alla settimana, più o meno rappresentativa, che è stata fornita dai responsabili dei vari magazzini.

L'ottimizzazione della rete, attraverso la simulazione, è un processo dinamico e non stabilisce, una volta per tutte la soluzione assoluta. In funzione delle variabili al contorno ed in funzione del dinamismo dei punti vendita serviti varia l'assetto della rete e si produce quella che viene definita: LA SOLUZIONE MEDIAMENTE MIGLIORE.

Il Software utilizzato

le simulazioni dei possibili assetti di rete distributiva afferente al bacino di studio sono state effettuate utilizzando un Software di nuova generazione per la pianificazione dei trasporti e la conseguente ottimizzazione dei percorsi distributivi basato su logiche euristiche.
Ho proceduto per iterazioni successive, per ognuna delle quali sono state considerate condizioni al contorno più o meno restrittive. In ogni iterazione si è cercato di incrementare il numero di punti vendita serviti, in funzione della migliore omogeneità dei giri consegna. Le iterazioni effettuate sono state 4. (quattro scenari differenti in cui variavano le condizioni al contorno ed i tempi medi di consegna).

Condizioni al contorno della quarta simulazione

Si considera il mercoledì come primo giorno di simulazione; si verificano le consegne dichiarate, con i rispettivi orari, dai 12 distributori operanti contemporaneamente; Partenza alle 6:00; 8 ore lavorative; 16 linee iniziali.; Capacità massima dei vani di carico: 650 colli standard; Tempo medio di scarico e spunta collo: 1min 16 sec; Il tempo massimo di carico e spunta presso il cliente non deve superare i 30 min. nessuna finestra temporale per le consegne; minimizzazione dei chilometri; Rete con tutti i punti vendita GDO e Normal Trade e canale Horeca.

I risultati

Nella figura che segue si riassumono le caratteristiche salienti della quarta simulazione:

In sintesi quindi l'avere eliminato le attività di vendita vera e propria sul punto vendita ha determinato il dimezzamento, a parità di livello di servizio garantito, delle linee di consegna, con una conseguente riduzione della totalità dei costi.