Progettazione magazzino Greenfield

1. Contesto e Razionale Strategico

Il settore della distribuzione all'ingrosso di pneumatici in Italia è caratterizzato da dinamiche competitive sempre più sfidanti: accelerazione della stagionalità, frammentazione della domanda, pressione sui lead time e soprattutto, complessità crescente del portafoglio prodotti. La capacità di offrire disponibilità immediata, affidabilità del servizio e copertura geografica capillare rappresenta un vantaggio competitivo difficilmente replicabile dai concorrenti.

La realtà analizzata è un distributore leader nel mercato italiano, con più di 18.000 clienti.                   Il modello distributivo attuale si fonda su un hub centralizzato con oltre 36.000 m² coperti e quattro depositi periferici regionali, a presidio delle aree commerciali servite con doppia consegna giornaliera (37% della distribuzione).

Nonostante la solidità del business, il modello operativo esistente non è più adeguato a sostenere la traiettoria di crescita attesa, evidenziando già ad oggi alcune criticità: saturazione degli spazi coperti, stoccaggio all'aperto nei periodi di picco, moltiplicazione di siti adiacenti con continui trasbordi interni, e crescente difficoltà a presidiare i picchi senza straordinari.

2. Diagnosi dell'Assetto Attuale (AS-IS)

L'analisi dei dati storici (periodo di un anno) ha restituito una fotografia precisa dell'operatività di magazzino. Il sito principale assorbe l'86% del volume totale, lavorando circa 1,7 milioni di pneumatici in entrata e in uscita ogni anno. Il giorno medio registra oltre 7.000 pezzi in ingresso e circa 7.200 in uscita, con picchi che superano gli 11.000 pezzi giornalieri a novembre, il 54% in più della media. Le giacenze nel mese di punta (settembre) raggiungono 795.000 pneumatici su 18.000 ubicazioni, con 15.000 referenze attive.

Il 93% dello stock è Consumer, mentre i settori Truck e Agro, pur minoritari in quantità, presentano pesi unitari molto elevati (>60 kg nel 56% dei pezzi) con implicazioni rilevanti sulla movimentazione e stoccaggio.

Le criticità strutturali emerse sono plurime: stoccaggio in piazzale durante i picchi, siti esterni con navettaggi a basso valore aggiunto, 56% delle ceste con stoccaggio a lisca di pesce (sconsigliata dai produttori), e layout frammentato su edifici con altezze differenti e non ottimali che preclude qualsiasi ottimizzazione sistematica dei percorsi di magazzino.

Il quadro descritto evidenzia un sistema che opera ai limiti della propria capacità strutturale: resiliente grazie all'impegno del personale, ma incapace di assorbire ulteriori incrementi volumetrici senza interventi radicali sull'assetto fisico e organizzativo.

3. Scenario TO-BE: il Nuovo HUB Greenfield

Il progetto è stato costruito su ipotesi di crescita condivise: +63% delle vendite nel quinquennio, con tassi differenziati per famiglia (Consumer +12% anno, Truck +30%, Agro +60%). Il perimetro del nuovo HUB è stato definito per garantire piena autonomia operativa anche al massimo riempimento: lo stoccaggio TO-BE supera il milione di pneumatici (Consumer 820.000 pz, Moto 67.000, Truck 15.100, Agro 3.550, più circa 200.000 del Tyres Hotel).

Il nuovo immobile è stato quindi progettato in logica built-to-suit: le caratteristiche architettoniche e impiantistiche dell'edificio derivano direttamente dal fabbisogno operativo, e non il contrario. L’altezza utile del magazzino sarà di 10,5 m, con stoccaggio fino a 9,6m, garantendo la conformità alle norme NFPA senza secondo livello di sprinkler, con impatto diretto sui costi impiantistici.

Il progetto supera la logica omogenea attuale introducendo un sistema di stoccaggio differenziato per tipologia, classe di movimentazione, peso e dimensione. Il parco ceste viene ottimizzato riutilizzando quello esistente e acquisendo circa 12.000 nuove ceste in tre tipologie standardizzate.

Oltre al disegnare il layout del nuovo centro distributivo è stato fondamentale pensare a un radicale aggiornamento dell'architettura informatica a supporto della gestione del nuovo assetto di magazzino. L'ecosistema tecnologico presente non era infatti più in grado di supportare le logiche operative previste nel nuovo HUB.

4. Il confronto tra le soluzioni

Uno degli apporti più qualificanti dello studio è la costruzione di un framework decisionale strutturato per orientare la scelta tra le due soluzioni progettuali. Non si tratta di una preferenza tecnologica, ma di una valutazione integrata che mette in relazione fabbisogni operativi, profilo di rischio, orizzonte di ritorno e strategia di lungo periodo.

4.1 Soluzione 1 – Tradizionale: robustezza e semplicità di avvio

La Soluzione 1 si basa su picking interamente manuale con carrelli commissionatori alti, ceste di picking dedicate per giro e versamento diretto in baia. Con una superficie di circa 54.200 m² e investimento in automazione contenuto, privilegia la controllabilità e i tempi brevi di messa in opera.

I punti di forza sono reali: minore complessità impiantistica, assenza di dipendenze da sistemi automatizzati con manutenzione specialistica, flessibilità nella gestione dei picchi tramite potenziamento del personale. Il limite strutturale emerge però proiettando la soluzione sui volumi TO-BE: il costo del lavoro per il picking cresce quasi linearmente con i volumi, senza margini di miglioramento proporzionale dell'efficienza.

4.2 Soluzione 2 – Sorter: efficienza scalabile e riduzione degli errori

La Soluzione 2 introduce un impianto con conveyor e sorter (capacità ≈ 2.000 pz/ora) che trasforma la logica del picking Consumer e Moto: l'operatore esegue un picking massivo versando i pezzi su un nastro trasportatore che gestisce lo smistamento per destinazione.

I benefici si consolidano nel tempo: riduzione degli FTE dedicati al picking, abbattimento degli errori di spedizione grazie alla tracciabilità automatica, maggiore prevedibilità dei tempi di allestimento e capacità di assorbire incrementi volumetrici senza interventi strutturali aggiuntivi fino a saturazione dell'impianto. Il differenziale di superficie (+2.600 m²) e l'investimento tecnologico addizionale rappresentano i principali elementi di costo incrementale.

Le due soluzioni progettuali presentano profili di rischio e ritorno differenti. La Soluzione 1 - Tradizionale comporta un investimento inferiore e una maggiore semplicità operativa in fase di avvio; tuttavia, la sua efficienza è intrinsecamente dipendente dalla disponibilità di personale qualificato in un mercato del lavoro sempre più selettivo. La Soluzione 2 – Sorter implica un investimento tecnologico addizionale, ma introduce una capacità di elaborazione automatizzata che diventa strutturalmente vantaggiosa al crescere dei volumi e riduce la dipendenza dalla forza lavoro per le attività a basso valore aggiunto.

A prescindere dalla soluzione scelta, i principali driver di generazione di valore delle soluzioni progettuali rispetto all'AS-IS proiettato si riconducono a quattro aree:

• Riduzione del costo del lavoro: l'introduzione di scaffalature a corsie strette con carrelli trilaterali, abbinata all'ottimizzazione dei percorsi guidata dal WMS, consente di ottenere produttività di picking e versamento significativamente superiori all'attuale
• Eliminazione dei costi di siti esterni: il consolidamento di tutti i volumi in un unico edificio elimina i canoni di locazione, i costi di vigilanza, le spese di manutenzione, i navettaggi interni non a valore aggiunto e la complessità di gestione di un'operatività frammentata su più sedi
• Ottimizzazione del parco mezzi di movimentazione: la razionalizzazione delle tipologie di carrelli, oggi fortemente eterogenee in funzione delle differenti altezze dei fabbricati esistenti, consente una standardizzazione della flotta con benefici su formazione, manutenzione e costo medio del noleggio
• Scalabilità e resilienza operativa: il nuovo HUB è dimensionato per assorbire la crescita prevista senza interventi strutturali ulteriori, riducendo il rischio operativo connesso alla saturazione degli spazi e garantendo continuità di servizio anche nei periodi di picco

Conclusioni

Questo studio rappresenta un esempio di approccio rigoroso alla pianificazione strategica della logistica: fondato su dati reali, orientato a quantificare i benefici in modo oggettivo e calibrato per supportare una decisione di investimento di lungo periodo. Identificare i requisiti corretti e mappare i processi è un lavoro che richiede esperienza e competenze trasversali. Se desideri trasformare la tua logistica in un vantaggio competitivo, NeT-Log Consulting è il partner ideale.

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