Lean Supply Chain per un’azienda leader nella produzione di macchine di confezionamento

L`AZIENDA

Il caso in questione si riferisce ad un gruppo multinazionale, leader nelle progettazione e costruzione di macchine confezionatrici. L’Azienda, avendo recentemente concentrato su un unico stabilimento tutta la produzione di tutte le macchine, ha deciso di riorganizzare il processo di approvvigionamento e gestione dei materiali con gli obiettivi di:

• riorganizzare la rete di fornitura e raggiungere una maggiore integrazione dei fornitori e conseguente miglioramento delle loro prestazioni globali;
• migliorare la sincronizzazione dei flussi di materiali lungo l’intera Supply Chain;
• ottimizzare i processi logistici interni (ricevimento, controllo e smistamento dei materiali ai reperti produttivi). 

Il processo produttivo dell`azienda è di seguito schematizzato:

L`azienda, che produce circa 400 macchine/anno, ha deciso di adottare, un sistema kanban a due cassette per l’approvvigionamento dei materiali più ripetitivi destinati al premontaggio dei gruppi e montaggio delle macchine.

Il sistema kanban è stato dimensionato su una previsione annuale, opportunamente corretta per far fronte ai picchi produttivi e per evitare mancanti e le situazioni di stock out.

Tramite il sistema kanban l’azienda gestisce oltre il 50% dei materiali utili alla produzione delle macchine, la parte restante, individuata in funzione di un consumo meno significativo o prevedibile oppure con lead time di fornitura troppo lunghi rispetto al tempo di attraversamento dell’ordine cliente, sono gestiti a fabbisogno, attraverso un classico sistema MRP che genera i call-off per i  fornitori.

Il tempo di attraversamento complessivo di un ordine cliente (dal ricevimento ordine alla spedizione della macchina) è di ca. 4-6 settimane, in funzione dei diversi modelli e del livello di customizzazione richiesta dai clienti. 

IL PROGETTO

Il progetto che la Direzione aziendale ha voluto intraprendere, con il supporto di M&IT Consulting, ha comportato inizialmente tre fasi operative:

A.    Analisi della situazione di partenza:

L’analisi è durata circa 6-8 settimane è ha toccato i seguenti aspetti:

Parco Fornitori:

• struttura della rete di fornitura (livelli/nodi della rete, presenza di fornitori capofila, presenza di conto lavoro);
• fatturato dei fornitori e codici forniti;
• importanza economica e numero di fornitori attivi per ogni classe merceologica;
• indici di dipendenza ed utilizzo dei fornitori;
• prestazioni dei fornitori (vendor rating) e loro livello di integrazione dei fornitori (politiche di gestione e rapporti contrattuali esistenti).

Processo produttivo:

• famiglie/modelli/versioni di macchine e loro configurazione;
• distinte e cicli di montaggio e premontaggio;
• layout, flussi di produzione ed andamento dei volumi di produzione settimanali/mensili per famiglia/modello.

 Processo di approvvigionamento e gestione dei materiali:

• criteri di classificazione dei materiali e dei relativi lead time;
• modalità di ricevimento e controllo dei materiali;
• modalità di movimentazione e gestione dei materiali sulle linee di premontaggio/montaggio;
• modalità di segnalazione dei fabbisogni di approvvigionamento attraverso il sistema kanban;
• modalità di invio degli ordini di approvvigionamento ai Fornitori;
• gestione di eventuali ritardi di consegna;
• dati di scorta e di rotazione dei materiali nei magazzini.

B.    Definizione del piano di sviluppo del sistema di approvvigionamento e gestione dei materiali

In questa fase, durata circa 10-12 settimane, si sono definiti i cambiamenti e le linee di sviluppo del sistema che in particolare hanno riguardato:

• la riorganizzazione della rete di fornitura, puntando soprattutto ad una drastica riduzione del conto lavoro;
• l’introduzione di un sistema di rolling forecast con i fornitori, al fine di fornire loro la necessaria visibilità per consentire dei tempi di consegna ridotti anche in presenza di tempi di attraversamento elevati;
• l’introduzione di accordi quadro di fornitura ed ordini aperti, al fine di abbattere pesantemente il tempo dedicato dai buyer alla gestione di ordini chiusi;
• la revisione del sistema di valutazione delle prestazioni dei fornitori (vendor rating), rendendolo anche visibile ai fornitori stessi;
• la riduzione dei lead time di fornitura ed incremento dei codici gestiti a kanban;
• l’efficientamento dei flussi dei materiali in entrata (codici bar code, corsia preferenziale per i codici free pass da portare nei magazzini di linea, ecc.).

C.    Avvio del processo di integrazione e miglioramento dei fornitori

In questa fase, durata indicativamente 12-16 settimane, si è lavorato direttamente su alcuni fornitori si sono individuati 5 fornitori “pilota”; in base alla loro criticità ed importanza in ottica di riduzione dei costi totali di approvvigionamento. Per ciascuno dei fornitori è stato impostato ed avviato, un programma strutturato di valutazione e miglioramento, basato sul modello di “Lean Supply Chain messo a punto dai consulenti di M&IT Consulting, che prevede:

• messa a punto del modello di valutazione (aspetti da valutare, check list);
• preparazione delle visite di valutazione dei fornitori (analisi dei codici forniti, volumi e fatturato di fornitura, principali non conformità registrate, ritardi di consegna);
• effettuazione delle visite di valutazione dei fornitori (finalizzate a far emergere le criticità e le principali aree di miglioramento);
• avvio e definizione delle azioni di sviluppo e miglioramento da avviare presso il Fornitore.

In particolare le azioni di sviluppo e miglioramento, hanno riguardato:

• riduzione dei tempi di attraversamento degli ordini (lead time), anche attraverso una più corretta gestione del punto di disaccoppiamento;
• ridefinizione delle unità di trasporto/movimentazione dei materiali;
• riduzione di tempi di cambio produzione (riduzione lotti minimi di consegna);
• miglioramento della qualità delle forniture.

I RISULTATI

Il progetto “Lean Supply Chain” ha consentito all`azienda di ottenere i seguenti risultati:

• riduzione dei tempi di consegna dei fornitori, con conseguente impatto positivo sul valore economico e sulla rotazione dei magazzini: il valore del magazzino si è ridotto del 40% e l’indice di rotazione medio è passato da 6 a 10 volte l’anno;
• miglioramento della qualità delle forniture ricevute, con riduzione dell’incidenza di materiali non conformi: si è passati da oltre l’1,5% a 0,45% di incidenza di pezzi non conformi rilevati;
• miglioramento della puntualità delle consegne dei fornitori e conseguente riduzione dei materiali mancanti: i ritardi di consegna sono passati da oltre il 20% ad un 5% di forniture in ritardo, con un ritardo medio di poco superiore ai 4 giorni; inoltre i mancanti al premontaggio e montaggio sono scesi al di sotto del 1% con conseguente abbattimento delle riprogrammazione e dei completamenti delle macchine fuori linea e dei tempi di attraversamento delle macchine;
• riduzione dei tempi di accettazione e collaudo dei materiali in ingresso: si è passati da 6/7 gg a 2/3 gg lavorativi, con notevole incremento dei codici gestiti in free pass;
• riduzione degli spazi occupati dai materiali sulle linee di montaggio, in seguito alla maggiore rotazione dei materiali;
• miglioramento dell’efficienza complessiva della logistica materiali, in seguito all’eliminazione di alcune attività non a valore aggiunto.

Ad oggi l’azienda può contare su un flusso dei materiali di acquisizione esterna decisamente più sincronizzato con i fabbisogni di produzione e di una supply chain più snella e flessibile, capace quindi di reagire velocemente ai cambiamenti di volume e mix che il mercato finale richiede.

M&IT Consulting ha supportato l`azienda cliente nell`intero progetto, mettendo a disposizione la propria competenza ed esperienza più che decennale nel miglioramento dei processi produttivi e della Supply Chain.

http://www.mitconsulting.it/