Definire la strategia di acquisto del servizio logistico: l’analisi del parco fornitori

Di Corrado Mariano

L’analisi del parco fornitori è un primo fondamentale passo per poter rispondere a domande come queste: la strategia di acquisto attualmente implementata è corretta? Stiamo sfruttando tutte le opportunità che il mercato offre? I contratti in essere sono allineati con gli ultimi sviluppi del mercato?

Si procederà a presentare lo strumento che permette di condurre l’analisi analizzando di conseguenza le applicazioni all’attività di approvvigionamento dei servizi logistici: le domande sopra riportate risultano infatti critiche per poter agire nel mercato dei servizi logistici, mercato in costante evoluzione e, soprattutto a livello italiano, molto frammentato.

L’analisi del parco fornitori nasce dall’incrocio di due prospettive di analisi condotte a livello delle due seguenti “dimensioni”: ammontare totale acquistato di un determinato bene/servizio e difficoltà/criticità del mercato da cui l’azienda si approvvigiona.

Si consideri innanzitutto la “dimensione” di spesa: il bene o servizio acquistato comporta una spesa alta o modesta in riferimento al totale valore acquistato di tutte le categorie merceologiche? Per poter procedere ad una classificazione di questa prima dimensione è quindi sufficiente una analisi quantitativa del totale acquistato, ad esempio attraverso una analisi ABC di Pareto: considerando il totale speso annuo suddiviso per tipologia di beni e servizi acquistati (o categoria merceologica) e rapportando il valore acquistato di ogni categoria al totale acquistato, è possibile classificare le categorie tra valore alto / medio / basso, prendendo come riferimento il principio paretiano dell’80/20 (il 20% dei fattori determina l’80% degli effetti: in altri termini il 20 % delle categorie acquistate rappresenterà empiricamente l’80% del valore acquistato). Si veda un semplice esempio numerico in figura 1. Le quindici categorie sono state classificate come A/B/C (alto medio e basso valore).

Figura 1. Classificazione ABC degli acquisti.

In secondo luogo, l’approvvigionamento di un determinato bene/servizio viene condotto in un mercato con elevata o scarsa complessità? La complessità può dipendere da fattori interni all’azienda così come da fattori esterni alla stessa.

Fattori di complessità interni

Si considerino innanzitutto i fattori interni; il mercato può essere classificato come complesso a seconda dei seguenti fattori:

• i fornitori con cui si lavora attualmente sono integrati nella catena di creazione di valore dell’azienda: il servizio dei fornitori crea valore per il servizio/prodotto offerto al cliente;
• con i fornitori si è instaurata una integrazione di supply chain;
• il lead time risulta particolarmente critico e solo fornitori localizzati in prossimità del azienda sono ammissibili;
• il cliente ha manifestato (in alcuni casi addirittura contrattualizzato) una preferenza per un determinato partner;
• il sistema interno di certificazione è particolarmente rigido e non permette un rapido cambio di fornitore.

Fattori di complessità esterni

Per ciò che riguarda invece i fattori esterni, questi gli elementi che portano ad una elevata classificazione della complessità:

• un ridotto numero dei player attualmente presenti sul mercato;
• presenza di importanti barriere (legislative o tecnologiche) all’ingresso;
• ingenti investimenti necessari per poter diventare un nuovo player del mercato.

Dall’analisi della prospettiva interna ed esterna, il mercato può quindi risultare più o meno complesso.

Incrociando le due dimensioni sopra presentate (totale spesa e criticità/difficoltà del mercato) si ottiene una mappa raffigurante l’analisi del portafoglio fornitori: ogni categoria di acquisto può quindi essere classificata in una dei quattro quadranti rappresentati in figura 2.

Figura 2. L’analisi del portafoglio acquisti: le 4 categorie

Si procederà ora a presentare le implicazioni di ognuna delle quattro categorie definite in figura 2, riferite al mercato dei servizi logistici.

Categoria A: alta spesa e alta complessità.

In questa categoria la spese è elevata così come lo è la complessità del mercato: la strategia da seguire è la ricerca di partner logistici con cui stabilire una partnership e strategie win-win. Ci si aspetta di trovare in questa categoria fornitori logistici con cui si intraprendono relazioni di integrazioni tra supply chain piuttosto spinte. Un esempio potrebbe essere identificabile nelle vendite on line: la spedizione e la consegna, oltre a rappresentare ragionevolmente una spesa elevata, rappresenta anche una criticità e difficoltà del mercato molto forte in quanto il livello qualitativo del servizio logistico richiesto è molto elevato e contribuisce in maniera molto marcata alla creazione del valore da parte del cliente. Altro esempi potrebbe essere identificato nelle spedizioni di merce con mezzi speciali.

Categoria B: bassa spesa e bassa complessità.

Qualora il servizio logistico ricada in questa categoria, è necessario strutturarne l’acquisto in modo da raggiungere l’efficienza: semplificando il lavoro amministrativo, raggruppando la spesa ove possibile e con contratti di breve durata (il mercato è infatti caratterizzato da scarsa difficoltà). Non ha alcun senso perseguire integrazioni con i partner logistici.

Categoria C: alta spesa e bassa complessità.

Il fatto che la complessità del mercato non sia elevata, unita al fatto che il totale speso è elevato impone di cercare sul mercato il prezzo sempre più conveniente senza preoccuparsi troppo di costruire partnership con i fornitori logistici. Prendendo come esempio il costo di trasporto, ci si trova in questa categoria nei mercati in cui il costo totale di spesa è elevato , ma il mercato semplice: ad esempio nella gestione logistica delle materie prime, in cui la specializzazione degli operatori logistici è bassa, ma la spesa incide molto rispetto al valore del bene trasportato. In questa categoria é necessario sviluppare strumenti quali aste on line per l’approvvigionamento del servizio logistico per poter aggredire il mercato e cercare sempre più spesso il prezzo più conveniente in quel momento, ad esempio sfruttando offerte spot del mercato di trasportatori “ritornisti”. Vi è poca strategia ma solo la ricerca del prezzo migliore: costruire partnership o integrazioni della catena distributiva con operatori logistici non trova fondamento strategico in questa categoria.

Categoria D: bassa spesa e alta complessità.

Qualora il servizio logistico ricada in questa categoria, la strategia corretta consiste nel siglare contratti a lungo termine: l’obiettivo principale consiste nella mitigazione del rischio potenziale di non trovare fornitori per il servizio o di esserne troppo dipendenti; la proposta di strategie Win to win è una strada da percorrere. Un esempio potrebbe essere ricondotto ai trasporti speciali di macchinari ad alto valore aggiunto: la difficoltà del mercato risiede nella particolarità del servizio, nelle barriere all’ingresso e nel numero limitato di fornitori; presumibilmente, il costo di questo servizio ricade tra le categorie merceologiche a basso impatto rispetto agli altri acquisti: un contratto di lungo termine con una delle società che offre il servizio, anche indicizzato al prezzo del gasolio, può risultare la strategia più corretta.