La balanced scored card della supply chain

Di Corrado Mariano

La balanced scorecard, formulata per la prima volta nel 1992 da Robert Kaplan e David Norton, rientra nella categoria dei sistemi di misurazione volti a creare una prospettiva di integrazione all'interno delle aziende e finalizzati a rompere le barriere intra funzionali (abbattendo le aree "grigie" che spesso si creano tra le funzioni aziendali e che forniscono un terreno fertile per la nascita di inefficienze).

Dal 2000, grazie a due ricercatori americani (Brewer e Speh), si comincia a parlare di una particolare versione di questo strumento, la Supply Chain Balanced Scorecard: dopo un breve richiamo al modello originale di Kaplan e Norton, verranno presentati spunti operativi che possono essere implementati nella fase di costruzione della Supply Chain Balanced Scorecard, cercando di fare emergere le peculiarità legate ai processi logistici ed alla loro evoluzione.

Il modello originale. La Balanced scored card è un modello di misurazione delle performance aziendali e di indirizzo per il management, costruito attraverso la correlazione a "drilldown" (cascata) di differenti obiettivi. Il processo di creazione di questo sistema è così sintetizzabile e rappresentabile (si veda figura 1):

Figura 1. Le fasi di costruzione della balanced scorecard.

• Step 1. Definizione della visione aziendale: dove vuole andare l'azienda? Quali obiettivi raggiungere?
• Step 2. Quali strategie seguire per raggiungere gli obiettivi definiti nello step 1?
• Step 3. Definire i fattori critici di successo a seconda della prospettiva con cui si analizza la strategia: prospettiva finanziaria, del cliente, di processo, personale.
• Step 4. Come misurare i fattori critici di successo? quali KPI?
• Step 5. Costruzione della scorecard, attraverso una declinazione dei fattori critici di successo in indicatori misurabili; in altri termini: cosa deve fare ognuno per poter agire coerentemente con gli obiettivi aziendali? Questa declinazione avviene ad ogni livello aziendale ed ogni indicatore è in relazione con un altro indicatore a livello superiore ed inferiore (si veda figura 2).

Figura 2. Drilldown dei KPI.

Affinché il modello funzioni, gli indicatori inseriti nella balanced scorecard devono presentare i seguenti tratti caratteristici: devono essere allineati alla strategia, semplici (solo gli indicatori chiave devono essere considerati), bilanciati tra quantitativi e qualitativi e chiaramente oltre che facilmente misurabili; infine, è essenziale che siano indicatori adattabili alla evoluzione aziendale.
I vantaggi principali di una corretta implementazione della balanced scorecard card sono così riassumibili:

• un unico modello/strumento fornisce in maniera sintetica una visione generale in grado di collegare la vision aziendale all'indicatore di performance di dettaglio;
• se creato in maniera corretta, il set di indicatori permette relazionare le azioni di tutti gli attori aziendali, presentando il comune intento di agire ad ogni livello gerarchico;
• attraverso questo strumento, risulta più semplice comunicare a tutti i livelli organizzativi le azioni intraprese e risulta più semplice il coinvolgimento dei vari attori aziendali
• attraverso il suo costante aggiornamento, lo strumento permette di seguire l'evoluzione della realtà aziendale.

La balanced scorecard nella Supply chain. L'implementazione del modello BSC nella supply chain permette il raggiungimento di una doppia finalità: fornire innanzitutto uno strumento di controllo della operatività della catena logistica e allo stesso tempo creare uno strumento atto a fornire visibilità e valorizzazione ai processi supply chain integrando la loro visione/misurazione all'interno dell'impresa (tutti gli indicatori devono infatti essere allineati agli obiettivi strategici aziendali).

Si ripercorrono ora i passaggi sopra presentati (si veda figura 1) esemplificando un caso specifico e presentando i KPI più comuni. Il primo punto consiste nella definizione della vision del processo di supply chain management e di formalizzazione della strategia per la sua realizzazione: si supponga di riassumere la vision aziendale in ricerca di flessibilità, velocità e perfezione. Gli obiettivi possono quindi essere così sintetizzati:

• Riduzione del time to market
• Tendere agli zero difetti
• Ricerca della massima flessibilità.

Si consideri innanzitutto la prospettiva di processo: come monitorare le attività di supply chain in relazione agli obiettivi sopra delineati e in una prospettiva di "processo"? Gli indicatori più utilizzati sono prevalentemente due: il primo è l'efficienza della supply chain, definito come il rapporto tra il tempo dedicato dagli operatori logistici ad attività a valore aggiunto rispetto al totale lead time.

È un indicatore espresso in % ed un valore in crescita indica una diminuzione degli sprechi, delle attività ridondanti e del tempo di attesa tra le varie fasi della catena; risulta molto chiaro come sia declinabile ad ogni livello delle funzioni aziendali e di come la % totale sia data dalle percentuali di ogni singola fase della catena logistica (drilldown). Un secondo possibile indicatore, è il grado di flessibilità della suppy chain, espresso come il rapporto tra le opzioni (di ordini di prodotti o di combinazioni di prodotti) offerte al cliente rispetto al tempo medio di evasione di un ordine.

Si consideri il seguente esempio: 10 opzioni offerte con un tempo medi di 5 giorni = 2; questo rapporto può essere migliorato o riducendo il tempo di evasione (riduzione del time to market) o aumentando le opzioni (flessibilità).

La seconda prospettiva: quella finanziaria. Un primo KPI è ovviamente il costo della supply chain rapportata alle unità prodotte o vendute. Questo costo può essere presentato come drilldown / breakdown del costo complessivo al minimo livello di dettaglio, assegnando quindi le responsabilità di un suo contenimento/riduzione ai diversi livelli aziendali.

In secondo luogo, la prospettiva finanziaria impone di guardare alla supply chain in un'ottica di cash: in altri termini, come la supply chain agisce per una riduzione / monitoraggio dei flussi di cassa? Per rispondere a questa domanda è necessario monitorare ed inserire nel modello il seguente KPI: i giorni medi di cassa per ogni componente del capitale circolante (magazzino, crediti verso clienti, debiti verso fornitori).

Si consideri dapprima il magazzino: la cassa destinata alle scorte può essere misurata tramite l'IDS – inventory days of sales - calcolabile come il volume medio in stock moltiplicato per 365, rapportato alle vendite degli ultimi 12 mesi. Al crescere degli IDS cresce il cash investito in magazzino; azioni migliorative volte alla riduzione degli stock medi (es. just in time, kanban,...) si riflettono in una riduzione degli IDS.

La cassa investita in crediti verso clienti è invece misurabile come DSO – days sales outstanding - calcolato rapportando i crediti verso clienti alle vendite medie giornaliere. All'aumentare dei termini di pagamenti concessi ai clienti, più i DSO si allungano; l'azione della supply chain, in questo secondo elemento, si identifica in eventuali migliorie del servizio logistico che si riflettono in rinegoziazioni dei termini di pagamento concessi ai clienti.

L'ultima componente, i debiti verso fornitori: questa componente è misurabile tramite i DPO – days payable outstanding (giorni medi di pagamento verso fornitori) calcolabile rapportando i debiti commerciali moltiplicati per 365 al valore degli acquisti annui. Si otterrà un beneficio di cassa, qualora la supply chain contratti con i proprio fornitori (trasporto, magazzino, handling, outsourcing,...) tempi di pagamento più dilazionati. In conclusione la somma di IDS + DSO - DPO fornisce il ciclo totale della cassa.

Si consideri la prospettiva del cliente. Sono differenti i possibili approcci per la declinazione di questa prospettiva: in riferimento ad ognuno dei tre obiettivi sopra declinati si potrebbero, ad esempio, proporre i seguenti kpi.

• Tempo medio di evasioni dell'ordine (intervallo di tempo dal momento dell'emissione dell'ordine alla consegna);
• Tasso di evasioni degli ordini: numero di ordini evasi correttamente/totale ordini pervenuti;
• Grado di postponement del prodotto: si supponga che per produrre un determinato articolo siamo necessari 30 step produttivi / distributivi e che al momento in cui giunge l'ordine 25 di queste attività siano già fatte; la % di postponement risulta quindi pari a 5/25=20%. Più elevata è la % maggiore è la flessibilità e la conseguente reattività della catena verso i cambiamenti del mercato.

Si consideri infine la prospettiva personale / dell'apprendimento. Un primo KPI può essere il numero di ore di formazione per addetto. Ragionando invece dal punto di vista di supply chain allargata (cliente + fornitore), un indicatore spesso utilizzato è il grado di committment tra fornitore e cliente, calcolato come il rapporto tra i seguenti due indicatori (calcolati, ad esempio in riferimento ad un fornitore di servizio logistico):

• A : % di vendite di un servizio logistico di un trasportatore ad un singolo cliente sul totale fatturato del trasportatore;
• B: % di acquisto del servizio logistico da un singolo fornitore sul totale servizi logistici acquistati.

Rapportando A/B si ottiene un numero, il cui valore di riferimento ottimo/bilanciato sarebbe 1; in caso contrario (se grado di committment >1 o <1) ci si potrebbe ritrovare in una situazione sbilanciata verso il fornitore logistico o verso il cliente.

In figura 3, si riassumono i KPI sopra identificati in riferimento alla vision e alle quattro prospettive.

Figura 3. La supply chain balanced scorecard.

Il passaggio finale consiste nella declinazione di ogni KPI a differenti livelli di breakdown per ogni livello aziendale.

Conclusioni. Si è ripercorso in sintesi il processo di creazione di una supply chain balanced scorecard, si vedranno ora alcune considerazioni conclusione sull'utilizzo e validazione dello strumento. Innanzitutto è fondamentale sottolineare come nella fase di costruzione il legame tra la strategia aziendale e la supply chain debba essere chiaro e coerente: la funzione supply chain deve essere riconosciuta come soggetto che agisce per la creazione di valore, non solo come una funzione strumentale al servizio delle altre.

In quest'ottica il processo di balanced scorecard può fungere da volano affinché questa integrazione venga perfezionata o sollecitata: nelle fasi di identificazione dei kpi, il ruolo del personale logistico è centrale ed essenziale per una corretta identificazione di un legame causale tra KPI e fattore critico di successo.

In secondo luogo, come validare l'impianto dei KPI ed il loro legame con la vision? Una volta costruito l'impianto della BSC, è necessario, sempre attraverso il coinvolgimento del personale logistico, verificare i legami causali dalla vision ai KPI (approccio top-down) ma anche dai KPI alla vision (approccio down–top).

Infine un ultimo commento sul ruolo evolutivo dello strumento: nell'idea originale la BSC per la supply chain deve poter venire incontro alla necessità di declinare lo stesso strumento di controllo a seconda del grado di maturità della catena logistica: lo strumento deve essere volto alla ricerca dell'eccellenza funzionale delle singole funzioni operative (acquisto, produzione, distribuzione), così come (in un secondo grado evolutivo) all'eccellenza nei processi logistici cross funzionali o, allargando ancora il campo, nei processi logistici inter aziendali.

Sono due le pre-condizioni affinché sia possibile un allineamento della BSC con il grado evolutivo della supply chain: innanzitutto una costante revisione ed aggiornamento dello strumento stesso (costruire una BSC e pensare di non doverla revisionare/aggiornare equivale a costruire uno strumento e destinarlo ad una inevitabile obsolescenza); allo stesso tempo è essenziale un solido rapporto tra sistema informatico e strumento di controllo, in modo da riflettere in tempo reale eventuali modifiche/aggiornamenti dei KPI.