Thun è un marchio che non ha bisogno di presentazioni. L’azienda di Bolzano, specializzata in articoli per la casa e da regalo, negli ultimi venti anni ha visto un incremento del proprio volume d’affari con tassi anche dal 20 al 30% annui. Ad oggi fattura circa 100 milioni di euro, per lo più nel mercato italiano e in minor parte estero.

Proprio in seguito alla necessità di dover sostenere questa continua crescita, e al contempo di garantire un elevato livello di servizio alla propria rete distributiva, e ritenendo l’area logistica una leva strategica, Thun Spa si dota di risorse di organizzazione e di tecnologie all’avanguardia, dando vita nel 2008 a Thun Logistics.

Thun Logistics nasce come società autonoma e indipendente rispetto alla "madre" Thun Spa, da cui eredita i 60 anni di esperienza nella Logistica Retail, la cui mission aziendale è quella di erogare servizi logistici non soltanto per Thun, ma anche sul mercato esterno. Viene realizzato l’hub logistico a Mantova, non solo perché baricentro della Modena-Brennero, ma anche perché questa zona è al centro del progetto di sviluppo del polo logistico, anche attraverso lo sfruttamento delle infrastrutture del porto fluviale di Valdaro. Recentemente, dalla joint venture fra Thun Logistics e Samer & Co. Shipping è nata Door2Green, una società che eroga servizi di logistica avanzata e automatizzata, e di Global Forwarding.

Alessio Longhini è entrato nel mondo Thun nel 2009, è Amministratore Delegato di Thun Logistics, Direttore delle Operations di Thun Spa nonché Amministratore Delegato di Door2Green.

Quali sono le peculiarità della Supply Chain di Thun Spa? E come si inserisce Thun Logistics in questo contesto?
Thun Spa nell’arco di 60 anni, da azienda prettamente manifatturiera, si è specializzata come azienda Retail. Oggi la realizzazione dei prodotti è distribuita su un network di fornitori a livello mondiale tra Italia, Europa ed Asia. L’azienda ha mantenuto il totale presidio di design, stile, progettazione, e di commercializzazione attraverso una rete di oltre mille negozi fra monomarca, franchising, diretti e SIS, e negli ultimi anni ha esteso la propria attività di azienda leader nel regalo casa a due business molto diversi dal proprio mercato tradizionale, l’accessoristica donna e il mondo bimbo. Oggi la Supply Chain di Thun Spa è interamente curata da Thun Logistics, che si occupa non solo della logistica distributiva, ma anche del rapporto coi fornitori su scala globale.

Com’è organizzato il magazzino di Thun Logistics? Qual è stato il percorso progettuale che ha portato a questo tipo di organizzazione?
Il magazzino di Mantova ha rappresentato un investimento estremamente importante per Thun. È stato progettato sulla base delle esigenze stimate 8 anni fa, ma considerando le potenzialità di un impianto capace di soddisfare fabbisogni che all’epoca della progettazione erano stimati in continua crescita con tasso anche double digit. L’hub infatti si sviluppa su una superficie di circa 150.000 m2. Il primo step della realizzazione del magazzino, che traguardava incrementi di volumi fino al 2015, ha previsto la copertura di 36.000 m2. Dal 2008 ad oggi siamo in una fase di stabilità di business, e quindi la necessità di ampliare la superficie coperta al momento è rimandata.

Le difficoltà maggiori di gestione, per Thun sono rappresentate dalla complessità della preparazione dell’ordine. La nostra azienda ha circa 10.000 referenze complessive, di cui circa 3.000 appartenenti al catalogo annuale, una rete di vendita con oltre 1000 negozi in Italia e circa 600 distribuiti fra Svizzera, Germania e Austria (oggi gestiti attraverso distributori), ed una frequenza di rifornimento dei negozi anche giornaliera. La Simco è stata parte fondamentale nella definizione delle necessità organizzative di processo e nelle scelte applicative e tecnologiche. L’automazione che è stata scelta, da un lato investe le operazioni di picking (con tecnologie voice picking, pick to light) attraverso un sistema prelievo massivo, e dall’altro, conseguentemente, investe le operazioni di smistamento automatico delle referenze attraverso un sorter capace di ricevere tutti i pezzi prelevati massivamente e di smistarli in chute di confezionamento per singolo ordine. In ultimo, l’automazione di fine linea prevede che tutti i colli riempiti per i vari ordini di cliente vengano chiusi automaticamente in due postazioni parallele e successivamente pallettizzati da un robot antropomorfo, che li prepara per il carico finale. Questo impianto così tecnologicamente avanzato è unico in Italia per questo tipo di attività, tanto che continuiamo a ricevere, ancora oggi, centinaia di visitatori interessati a questa tecnologia. 

Ha rilevato punti di debolezza in questo tipo di organizzazione?
Sì, uno tecnologico ed uno organizzativo. Il primo è dettato dal fatto che un investimento di questo tipo è un investimento abbastanza rigido rispetto alla velocità di cambiamento delle dinamiche di mercato. Ci siamo trovati, lo stesso anno della partenza, a fare i conti con un impianto nato per gestire ordini medi da 255 pezzi, a dover gestire un equivalente volume assoluto, ma con ordine singolo di 35 pezzi o meno, e questo ha determinato la necessità di molti interventi successivi all’avviamento, che permettessero di adattare capacità di gestione, tanto che oggi l’impianto si è specializzato sempre di più su piccoli volumi e piccoli ordini (anche da singolo pezzo), diventando particolarmente adatto e appetibile per attività di smistamento di ordini e-commerce. L’altro punto di debolezza è stato principalmente di tipo organizzativo, di allineamento delle competenze e delle risorse al livello di tecnologia del nuovo magazzino.

Come avete affrontato questa criticità? Fate formazione continua?
Le leve per superare questa condizione di inadeguatezza rispetto all’organizzazione dei processi e alle tecnologie sono state due: quella della formazione e quella dell’introduzione di nuove figure professionali (principalmente ingegneri gestionali). Per questo abbiamo attivato corsi di formazione sia tecnici, sia sull’organizzazione di processo, avviando anche percorsi Lean Six Sigma green belt e yellow belt, per tutto l’organico. Questi corsi hanno avuto da una parte valenza formativa per quel che riguarda gli aspetti tecnici e di conduzione di progetti, dall’altra valenza organizzativa, favorendo l’amalgama fra personale già presente in azienda ed i nuovi ingressi.

Quali sono i principali KPI che tenete sotto controllo?
Per quanto concerne il centro logistico il KPI fondamentale che consideriamo è quello di performance dell’efficienza industriale. Questo KPI è trasversale a tutto il processo, e, a sua volta, si articola nelle diverse attività di ricevimento, controllo qualità, picking, packing etc. Altri indicatori importanti sono quelli relativi al controllo delle nostre performance sui costi distributivi, ed in particolare sulla percentuale di riempimento delle unità di spedizione. 

Quali sono stati e dove si sono concentrati gli sforzi di miglioramento continuo? E che risultati hanno portato?
La necessità più importante è stata quella di rendere più flessibile l’utilizzo dell’impianto. Come ho già anticipato, il fatto di dover adattare la tecnologia del magazzino alla gestione di ordini con numero di pezzi anche molto ridotto rispetto a quello per cui è stato progettato ha rappresentato un’azione di miglioramento molto importante, e ha significato la modifica sia di parte dei processi, sia di parte della tecnologia. Ad esempio, per minimizzare le inefficienze che deriverebbero dalla gestione di ordini da due a cinque pezzi, mantenendo il prelievo massivo, abbiamo integrato a livello di sorter un sistema che permette di utilizzare un unica chute dedicata a tutti questi tipi di ordine, che poi vengono differenziati attraverso una tecnologia put to light, che consente di riconoscere i pezzi per ogni ordine cliente. Da un punto di vista organizzativo abbiamo apportato al sistema delle modifiche che consentono di integrare le informazioni provenienti dai fornitori in modo da conoscere, con anticipo anche di diverse settimane, quali materiali stanno arrivando e quindi destinarli in maniera automatica al buffer stock o alla zona di picking. Questa integrazione con la Supply Chain ci permette, oggi, di essere più veloci ed efficaci, evitando, ove possibile, passaggi che sarebbero inutili. Inoltre abbiamo fatto un’integrazione anche a livello di flusso distributivo: con i partner esterni abbiamo realizzato un sistema, l’Express Lable, che ci consente di ricevere on line le informazioni di routing dei courier. Queste vengono quindi gestite direttamente al centro logistico e stampate sui colli, consentendo al courier di saltare il passaggio di indirizzamento e di andare direttamente in consegna. Altro progetto di miglioramento cui ci stiamo dedicando è ad esempio quello del risparmio energetico per la riduzione dei consumi.

Quali sono i vostri obiettivi futuri?
Considerato che oggi Thun Spa è sempre più un’azienda commerciale, e Thun Logistics gestisce una catena di fornitura sempre più articolata, un progetto importante è quello della rivisitazione completa della gestione della parte alta della Supply Chain, dalla parte di programmazione alla parte inbound e di distribuzione. Verrà revisionato il processo di sviluppo prodotto, viste le nuove linee di articoli che sono state proposte, diverse dalla ceramica. I progetti comunque sono tanti, e certamente la logica del metodo Lean Six Sigma ha contribuito e contribuisce all’elaborazione assidua di programmi di miglioramento continuo.

Come si pone Thun Logistics sul mercato? Quali sono i suoi clienti?
Attraverso la joint venture con Samer&Co Shipping (società di trasporti internazionali) e con la costituzione di Door2Green, siamo diventati a tutti gli effetti un provider logistico. Door2Green è una società che offre servizi door to door su flussi internazionali di merci con l’utilizzo di tecnologie green come il trasporto fluviale, che riduce del 50% le emissioni di CO2. In particolare le leve su cui vogliamo spingere sono da una parte quella della nostra esperienza interna, offrendo servizi in settori per i quali l’automazione può dare un alto valore aggiunto, come quello dell’e-commerce, e dall’altra, quella dei trasporti internazionali: il centro logistico viene utilizzato come hub di disaccoppiamento dei flussi, per consolidamenti e deconsolidamenti di trasporti aerei e marittimi.

Le piace lavorare nella logistica?
Molto! Lavoro in questo settore da tanti anni, e oggi ho anche la possibilità di occuparmi di diversi aspetti della gestione dell’azienda. È stimolante avere clienti tanto diversi ai quali poter offrire un pacchetto completo di servizi.

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