Intervista ad Alberto Lichene, Supply Chain Manager di Staples

Alberto Lichene è un ingegnere, ha iniziato a lavorare nel 1993 in un’attività di vendita per corrispondenza; nel 1997 ha accettato la sfida della logistica.

Oggi è il Supply Chain Manager per Staples Italia.

Staples è un gruppo multinazionale leader mondiale nella vendita di Office Supply, ha sede a Boston, fattura circa 24 miliardi di dollari, è presente in Nord America, Europa, Nuova Zelanda, Australia, Cina, Brasile e Argentina e annovera più di 80.000 dipendenti. La Staples è nata come attività di vendita diretta in negozio, e ad oggi si contano oltre 2000 punti vendita in tutto il mondo; nel tempo tale attività si è diversificata nei settori della vendita per corrispondenza con cataloghi cartacei, oggi prevalentemente on-line, e da qualche anno si è espansa nel settore contract.

 
Qual è il suo ruolo all’interno dell’azienda? E come è articolata la struttura organizzativa della supply chain?
Io sono il Responsabile della Logistica Italia per i canali di vendita per corrispondenza e on line, e contract, per i quali l`attività della logistica è stata unificata in un solo magazzino, mettendo in comune lo stock e le attività di back office. Nello specifico faccio parte del Comitato di Direzione dell`azienda e controllo tutte le attività della Supply Chain, dal ricevimento merci, lo stoccaggio, il prelievo, fino alla spedizione al cliente. Sono anche responsabile del livello di servizio ai clienti (e quindi sono sotto la mia responsabilità anche supply chain planning, replenishment, e rebuying), e supervisiono l`attività del controllo qualità interno e l`attività di manutenzione di tutte le facilities. In totale sono responsabile di circa il 10-11% dei costi totali dell’azienda. Una delle caratteristiche che mi contraddistingue e su cui insisto molto è l’attenzione all`analisi dei dati. Pur ritenendo l’esperienza fondamentale, sono abituato a prendere decisioni che siano supportate dai numeri, per poterle controllare e validare. Questo modo di lavorare lo pretendo anche dal mio team, ed è per questo che ho introdotto nella nostra organizzazione una figura di supporto, che reputo importantissima, cioè il Data Manager. 

So che lei è Black Belt Lean Six Sigma.
Sì, sono Black Belt certificato, nel 2010 ho avuto l’enorme opportunità di frequentare i corsi di formazione interna organizzati da Staples, di Lean Six Sigma presso la sede di Boston. Tali corsi, della durata di due anni, erano tenuti da Master Black Belt che hanno seguito tutta la formazione interna alla nostra azienda. La certificazione prevedeva l’esecuzione di almeno tre progetti completati con il ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control), che fa parte delle tecniche di Lean Six Sigma, e con un valore di risparmio finanziario superiore al milione di dollari. I progetti sono stati complessi e lunghi e da allora sto cercando di implementare e mettere in pratica tutte le nozioni che ho imparato nella quotidianità delle operazioni della logistica, con svariate tecniche: si va da tecniche più sul campo tipiche del metodo Lean, ai controlli sistematici e statistici del metodo six sigma. In questo senso ho anche intrapreso un’attività di training interno coi miei colleghi. 

Quali sono i più importanti KPI che tenete sotto controllo?
Ne consideriamo tantissimi, i più importanti sono quelli legati alla disponibilità della merce in magazzino: "Order line fill rate", cioè il numero di righe d’ordine dei clienti subito evadibili (in questi ultimi anni stiamo lavorando con un livello di disponibilità compreso fra il 99,2 – 99,5 %). Utilizziamo anche indicatori legati alla rotazione (ad esempio facciamo "ruotare” il magazzino circa 10,5 volte l’anno) e di produttività (fra cui "righe prelevate/ore/uomo"). Questi sono i KPI fondamentali a livello di magazzino. Inoltre utilizziamo un KPI molto caratteristico delle aziende del gruppo Staples, che è chiamato "Perfect Order": misuriamo in percentuale, settimanalmente, quanti ordini il cliente riceve perfetti, nella forma, nella quantità, nella qualità, nei tempi senza problemi di consegna e di rotture. Fatto cento il numero di ordini si contano quelli che hanno dei problemi e la differenza dà il "Perfect Order". Negli ultimi mesi stiamo lavorando con un "Perfect Order" di circa il 91-92%, ed in alcuni periodi siamo arrivati anche al 95% di perfezione. Questo KPI, legato al cliente, è indirettamente associato all’analisi mensile dalla Custumer Satisfaction, basata su un campione di 10mila invii di e-mail ai clienti.

Ci sono stati sforzi di miglioramento negli ultimi anni? e se sì, in quali settori si sono concentrati e quali sono stati gli investimenti più importanti in questo senso?
In Staples il miglioramento è continuo, rientra nella nostra politica, sempre nell`ottica di migliorare il rapporto con il cliente e la sua soddisfazione.

Abbiamo fatto grandi sforzi relativamente alla qualità dei prodotti e del packaging sostenendo anche costi extra prodotto: in particolare ad esempio, per quel che riguarda la spedizione di mobili, che sono molto delicati e pesanti, e che quindi rischiano maggiormente la rottura, è stata attivata un’efficace collaborazione con il fornitore, presso il quale il nostro responsabile di qualità si reca periodicamente. È stata posta particolare attenzione anche sulla qualità dell’attività di prelievo, cercando di ridurre il numero di errori. Per tutti i piccoli prodotti che transitano nella nostra linea automatica abbiamo un sistema di controllo che ne riconosce peso e volume, permettendo un esame sistematico dei colli.

Recentemente abbiamo fatto uno sforzo economico importante per migliorare la qualità dell`imballo con cui spediamo, investendo circa € 700.000 per sostituire le macchine esistenti con una macchina capace di rilevare il volume dell’oggetto da spedire: è un brevetto che permette di eliminare l`aria all`interno del collo riducendo le dimensioni della scatola in funzione delle dimensioni del contenuto. Questo ci consente di ridurre il vuoto spedito. In questo modo siamo in grado di offrire al cliente il vantaggio della ricezione di una scatola composta da cartone quasi del tutto riciclato e completamente riciclabile (abbiamo eliminato il film plastico che rendeva difficile la separazione dalla scatola e per riciclaggio) contemporaneamente di dimensioni più contenute.

                

Quali sono i risultati ottenuti o attesi in seguito ai miglioramenti apportati?
Per quel che riguarda le attività di prelievo i risultati sono stati ottimi perché abbiamo ridotto tantissimo la percentuale di errore verso il cliente. Ci siamo assestati intorno a 6-7 righe errate su 1.000 spedite (anche questo è un indicatore di qualità che normalmente si usa nel nostro contesto). Inoltre sono state notevolmente ridotte anche le rotture dei colli durante il trasporto. Riguardo all’attività legata all`utilizzo di questa nuova macchina per l`imballaggio è ancora presto per dare una attendibilità statistica ai risultati (è stata avviata in agosto), ma ci sono tutte le premesse perché possa dare buoni risultati. Ad ogni modo aspettiamo che questi dati possano essere statisticamente validati per confermarli. È capitato di ricevere feedback positivi dai clienti che hanno telefonato congratulandosi per la confezione ricevuta, e questo fa ben sperare. Ad ogni modo questa nuova metodologia di imballaggio fa parte di un`iniziativa europea. Ci siamo uniformati al tipo di macchina e anche al formato delle scatole utilizzate. Fa parte di un progetto europeo di ampio respiro di armonizzazione delle procedure e dei macchinari.

Quali sono i prossimi obiettivi per la vostra azienda?
Ho seguito personalmente il processo di certificazione ISO 9000 e da quest`anno faccio parte dell`organismo di vigilanza secondo la legge 231 (anche questo è un indice di continuo miglioramento). Non è detto che in futuro non ci certificheremo ISO 18000 o 14000. Per quanto riguarda più specificatamente la logistica c`è un progetto di riassortimento dei prodotti, che consentirà ad esempio al cliente Staples di trovare gli stessi articoli in tutta Europa. Inoltre ci stiamo prodigando per standardizzare i processi di lavoro, cosa che finora è stata limitata perché Staples, negli anni, è sempre entrata nei mercati acquisendo aziende già esistenti.

Quando tendete al miglioramento incontrate difficoltà? A che livello?
La difficoltà maggiore è quella legata al “change management”. Normalmente il nostro staff è molto disponibile al cambiamento, l`età media è giovane e lo spirito è molto aperto ma certamente l`aspetto più difficile da gestire quando si vuole migliorare e si chiede di rivedere i processi, è la gestione del cambio di mentalità, appunto. Nel corso di Lean Six Sigma ci hanno insegnato ad essere "facilitatori" dello svolgersi dei processi e questo personalmente mi ha aiutato, ma è vero che quando i cambiamenti sono molto importanti non è sufficiente la presenza di una sola persona, diventa necessario il training, l`affiancamento e il convincimento che quello che si sta per fare è migliore di quello che si è fatto finora, cioè è migliore dello status quo. Del resto fa parte della nostra policy interna, un codice etico che noi rispettiamo e applichiamo, peraltro rivisto recentemente, i cui punti sono: essere responsabili, parlare apertamente, essere attenti alle esigenze degli altri, non complicarsi la vita, lavorare in gruppo. Questi cinque valori sono affissi in tutti gli uffici e presenti in tutti i locali aziendali. 

Quali sono le principali voci di costo della distribuzione? scorte, magazzino, trasporti: fra queste quale prevale? E come avete pensato o pensate di ridurle?
Il principale costo della logistica, e il terzo costo aziendale è quello del trasporto preceduto solamente dal costo del prodotto e dal costo del marketing. Per ridurre il costo del trasporto agiamo in due maniere. In maniera tradizionale, cioè sulla tariffa, facendo dei tender prima a livello europeo, poi sud Europa e poi italiano. In secondo luogo sui metodi, quindi per esempio sulla riduzione del volume specifico di spedizioni per avere uno sconto sul trasporto, o evitando le rotture di stock (evitando di fare più trasporti per completare l’ordine). Tutte queste attività ci permettono di controllare i costi e ridurli negli anni, ma comunque, quella del trasporto resta una delle più importanti voci di costo per la nostra azienda. Inoltre il contesto geografico non ci aiuta, e i player sono sempre di meno, per via dei noti processi di concentramento e fusione.

Avete attivato delle azioni di collaborazione con i fornitori?
Abbiamo diversi tipi di fornitori: il fornitore europeo, selezionato dall’headquarter, che "europartecipa" a dei tender che noi gestiamo tramite l’ufficio acquisti. Selezionati i prodotti e definiti i prezzi, si inizia con l’attività di collaborazione stretta. A partire dall’attività di acquisto fino al ricevimento merce, controllo qualità e lo scambio di informazioni reciproco. A questo proposito, sono anni che sento parlare di un nuovo ruolo aziendale, il “Supplier Relationship Manager”. Questa figura, che oggi non è ancora stata definita, potrebbe essere responsabile della collaborazione con il Vendor, occuparsi di feedback, reportistica, analisi del Service Level Agreement, o di anomalie, e potrebbe implementare quelle strategie e quei processi “win win” per migliorare la catena logistica. Nel mio piccolo ho già cominciato a farlo, e negli USA diversi colleghi Black Belt erano dedicati specificatamente all’ottimizzazione dei processi con i vendor. I nostri vendor principali sono grosse multinazionali, e molto spesso anche queste hanno dei dipartimenti Lean o Lean Six Sigma; l’incontro fra i Black Belt delle corrispettive aziende permette di migliorare entrambi i servizi con dei vantaggi congrui. Nel nostro piccolo stiamo facendo qualcosa di simile con TNT, in cui sono presenti figure certificate Green e Black Belt.

Fate formazione logistica?
Si, abbiamo fatto, tramite SIMCO Consulting, formazione sulla gestione delle scorte a tutti i colleghi che lavorano nell’ambito del rebuying, e fra breve, sempre con SIMCO, faremo un corso di project management. Inoltre prossimamente parteciperò ad un corso di Lean organizzato da AILOG. Organizziamo poi corsi interni, partecipiamo a workshop, seminari e meeting dove incontriamo i fornitori, quindi cerchiamo con costanza di dare formazione ai dipendenti. Inoltre alcuni miei diretti collaboratori hanno seguito o seguiranno dei corsi ad Amsterdam, dove abbiamo un dipartimento che si occupa di training. Un gruppo ha già seguito un corso per “Young Manager”, ed altri con maggiore esperienza seguiranno un ”Advance Program Manager”. Inoltre ci sono sempre scambi di conoscenze per gruppi di utenti, ad es. scambio di Best Practices sull’uso dello strumento di gestione delle scorte, quindi formazione on the job.

La vostra azienda è impegnata su più fronti a livello sociale, partnership con Casa OZ, impegno in ambito educativo e formativo. A livello ambientale come si pone la vostra azienda? State attivando azioni di green logistics?
Non siamo ancora certificati ISO 14000, però abbiamo attivato diverse iniziative, in buona parte interne, come riduzione del consumo di energia elettrica, recupero dei materiali d`imballo (tutti con marchio FSC che certifica il grado di riciclo del cartone). La stessa macchina per l’imballaggio che abbiamo da poco installato (di cui parlavo in precedenza), permettendo una drastica riduzione del vuoto e, indirettamente, consente di ridurre l’impatto ambientale legato all’utilizzo degli imballi (se pur riciclati) e al trasporto dei pacchi (in termini di riduzione degli spazi vuoti spediti). Comunque, relativamente al trasporto, la situazione è complessa, perché ci rivolgiamo ai player esterni, che sì, hanno loro stessi delle procedure di riduzione dell’anidride carbonica, ma la scelta del corriere non si fa in primis sull’impatto ambientale che questi hanno. Scegliendo i migliori è insita la garanzia di scegliere chi applica delle procedure utili alla riduzione dell’impatto ambientale.

Le piace lavorare nella Supply Chain?
Certamente! La logistica mi piace, mi piace vedere le cose realizzate, mi piace prendere decisioni basandomi sui numeri e soprattutto mi piace vedere i risultati di queste decisioni seguendone gli sviluppi e “godendo” dei risultati ottenuti. Quando ci sono dei problemi, li vediamo come occasioni, per cercare di trasformarli in vantaggi competitivi e opportunità di sviluppo. Mi piace quello che faccio e ho gratifiche importanti, e il fatto stesso di veder crescere le persone, formarle e portarle ad essere soddisfatte dei progetti che svolgono è molto appagante.