La logistica “green”: definizione e spinte propulsive

di Corrado Mariano

La supply chain sostenibile

La supply chain sostenibile nasce dalla unione dei concetti di supply chain e di sostenibilità ambientale (green management) ed ha come finalità la valutazione e la gestione degli impatti sociali ed ambientali (sostenibilità) generati dall'interscambio nei processi logistici di informazioni e materiali (dalla acquisizione di materie prime alla consegna di prodotti finiti al cliente finale); in altri termini, una supply chain sostenibile cerca di rispondere a questo quesito: come minimizzare l'impatto ambientale di un prodotto lungo il proprio ciclo di vita (dalla progettazione allo smaltimento dei rifiuti post consumo)? All'interno dell'ampio concetto di supply chain sostenibile si inserisce il concetto di logistica green, il cui scopo è la gestione e spedizione di materiali ed informazioni al più basso costo, garantendo i più elevati standard qualitativi e minimizzando gli impatti ambientali dei processi (McKinnon et al., 2010).

La logistica green

La definizione appena riportata racchiude una delle sfide più difficili che i manager logistici stanno affrontando in questi anni e la criticità di questa sfida risiede nel cercare di raggiungere uno stabile connubio tra due tendenze ormai inarrestabili a cui sono soggette le supply chain e che, dal punto di vista della sostenibilità, spesso si contrappongono tra loro. La prima tendenza è identificabile nella crescente spinta verso la globalizzazione, nell'allargamento delle reti e nello sviluppo inarrestabile dell'e-commerce: conseguenza di tutto ciò è l'imprescindibile e continua ricerca della massima flessibilità con possibili conseguenze negative sull'ambiente, quali maggiori distanze percorse dalle merci, maggiori stock per poter servire più velocemente i clienti in tutto il mondo. La seconda tendenza è una sempre maggiore attenzione verso le tematiche "green" mostrata dai clienti/ consumatori: la sensibilità è in crescita, con conseguenti modifiche nella valutazione dei prodotti da parte del consumatore; i consumi si modificano e la percezione dell'importanza di una logistica green è sempre più rilevante nelle scelte del consumatore.

La logistica deve quindi investire per poter identificare azioni volte a far coesistere queste due esigenze (massima flessibilità e minimizzazione degli impatti ambientali) e le possibili soluzioni implementabili volte a minimizzare gli impatti ambientali possono essere ricondotte a due macro categorie:

• soluzioni tecnologiche: innovazioni figlie di un miglioramento tecnologico nei processi logistici;
• soluzioni gestionali: evoluzioni, miglioramenti organizzativi dei processi logistici.

Il caso Ikea

Il caso aziendale probabilmente più rappresentativo di questi ultimi anni è rappresentato da Ikea: la multinazionale svedese ha infatti portato avanti con successo uno sviluppo tecnologico finalizzato alla sostituzione dei pianali in legno con sostegni in cartone e plastica; le migliorie raggiunte hanno portato benefici quali il minor spazio occupato dai beni imballati, maggior occupazione dei mezzi di trasporto e conseguenti minori emissioni di C02. Ikea non si è limitata a sviluppi tecnologici ma anche a soluzioni gestionali volti al "green": un esempio di queste è stata la ricerca della massima integrazione tra i propri partner concentrando in un raggio di 100 km dal proprio stabilimento in Polonia i principali fornitori, con conseguente riduzione delle emissioni per il trasporto.

Le 4 forze propulsive

Se le azioni volte alla sostenibilità sono quindi raggruppabili in due macro categorie (tecnologiche e gestionali), le forze propulsive che spingono le aziende a studiare ed implementare queste azioni sono quattro (si veda figura 1):

• legislazione
• effetto traino da parte di un leader di filiera
• miglioramenti di efficienza/efficacia (effetto indiretto sulla sostenibilità)
• customer satisfaction.

Figura 1. Le spinte verso una green logistics.

Legislazione

Sulla prima "leva", quella legislativa, l'azienda ha generalmente poco (se non nessun) margine di azione: la normativa sancisce obblighi e standard ambientali e gli investimenti per poter allinearsi alla normativa sono quasi sempre costi che sfuggono a logiche di payback.

Effetto traino

Da un punto di vista gestionale, le altre tre leve sono invece sicuramente più interessanti. Il sopra citato caso Ikea è un tipico esempio del secondo tipo di leva, dove un membro della filiera "impone" ai partner delle modifiche gestionali che vanno in direzione della sostenibilità: i costi associati ad un cambio gestionale possono anche essere considerati come investimenti volti alla integrazione tra i partner della filiera ed alla fidelizzazione verso gli altri membri (seguire i propri partner vuol dire muoversi verso una reciproca fidelizzazione).

Miglioramenti

La terza "leva" genera azioni "green" in maniera indiretta: molte delle azioni volte a ridurre gli sprechi o a ridurre i costi hanno impatti indiretti verso la sostenibilità; si considerino i seguenti esempi:

• progetti volti ad ottimizzare i carichi merci (riducendo il volume non occupato da beni) permettono una riduzione del costo per unità trasportata e quindi riduzione di C02;
• lo studio di soluzioni intermodali volte a ridurre tempi e costi di trasporto, possono avere risvolti positivi sui consumi;
• la riduzione dei km a vuoto permette riduzione dei costi e di emissioni;
• la diminuzione delle obsolescenze o stock in bad quality permette riduzione di costi degli stock (costi di gestione così come costi finanziari) e, indirettamente, garantisce minor rifiuti immessi nell'ambiente.

Customer satisfaction

Si consideri ora l'ultima leva: come può la customer satisfaction influire sulle azioni intraprese per la sostenibilità della logistica?

Per poter comprendere questo punto è necessario fare una premessa relativa alla naturale evoluzione che i requisiti di un prodotto/servizio presentano: un requisito, appena offerto ai clienti, viene percepito come "innovativo" e permette al prodotto di avere un vantaggio competitivo in quanto inaspettato per il cliente (requisiti detti "eccellenza"); in seguito, la caratteristica "eccellenza" del prodotto si evolve in "performance": al crescere della qualità offerta, cresce anche in maniera proporzionale la soddisfazione del cliente; infine i requisiti performance, si evolvono in base: il requisito offerto è valutato dal cliente come "basilare", la sua offerta non genera particolare soddisfazione ma una sua eventuale assenza genera grave insoddisfazione.

Anche il requisito di sostenibilità ambientale non si sottrae a questa dinamica: fino a 15/20 anni fa la sostenibilità era un qualche cosa in più che poteva distinguere il prodotto da un altro: il requisito green era una caratteristica di eccellenza della logistica; oggi questo requisito è invece classificabile come "performance": al crescere del grado di sostenibilità ambientale cresce in maniera proporzionale la soddisfazione del cliente; la sostenibilità può attualmente essere assimilato ad altre caratteristiche del servizio logistico "performance": l'economicità del servizio logistico, le prenotazioni al carico/slot management via via sempre più precisi e puntuali,...

Il futuro

Il futuro prossimo mostrerà una evoluzione della sostenibilità come requisito "base" al pari di puntualità nelle consegne, schedulazione delle consegne, proof of delivery,...; il cliente pretenderà di avere prodotti serviti attraverso una logistica green e valuterà questo servizio come basilare: solo le aziende che si doteranno di una sviluppata e moderna green logistic potranno operare e competere sul mercato.