Intervista a Marco Lattuada, Logistic Director di Leroy Merlin Italia
Leroy Merlin è un'azienda della Distribuzione Moderna fondata nel 1920 , specializzata in bricolage e fai-da-te.
Arrivata in Italia nel 1996, conta ad oggi 47 punti vendita distribuiti su tutto il territorio nazionale per un fatturato di oltre 1 miliardo di euro. Offre lavoro a circa 5.700 collaboratori, per il 99,3% azionisti del Gruppo stesso. Leroy Merlin infatti orienta le proprie scelte strategiche sulla centralità della persona, finalizzando l'attività dell'impresa alla creazione di valore aggiunto per i cittadini, i collaboratori e per le generazioni future, avendo come missione il miglioramento del loro habitat.
Leroy Merlin è per il 4° anno consecutivo nella classifica del Best Place to Work®, la speciale classifica dei 35 luoghi di lavoro eccellenti realizzata dal Great Place to Work Institute Italia.
Marco Lattuada, Logistic Director di Leroy Merlin Italia è laureato in Ingegneria Gestionale.
Come è articolata la struttura organizzativa della Supply Chain nella sua azienda?
La Supply Chain, il cui direttore dipende direttamente dall'Amministratore Delegato, è una struttura fondamentale per l'organizzazione di Leroy Merlin, si articola in diverse aree: la logistica, di cui sono il direttore, l'area approvvigionamenti, il cui ruolo è quello di ordinare tutti i prodotti gestiti "a stock", merci provenienti principalmente dal Far East.
Abbiamo una squadra che lavora a stretto contatto con la "centrale acquisti" per individuare i flussi logistici più idonei per ciascun fornitore (flusso a stock, cross docking, o flusso in consegna diretta), una squadra import che si occupa di far arrivare i contenitori nel nostro deposito e una che si occupa della "logistica di negozio" cioè dell'ottimizzazione dell'ultimo miglio.
Completa la nostra organizzazione un reparto controllo di gestione che è garante di tutte le attività.
Come è articolato il network distributivo della sua azienda? Avete dei magazzini di proprietà o in outsourcing? Avete fatto degli studi per localizzarli?
Gestiamo principalmente tre tipologie flussi: a stock, in cross docking e in diretta. A oggi abbiamo un unico deposito terziarizzato di circa 80.000 m2 presso l'interporto di Rivalta Scrivia, in provincia di Alessandria, dove gestiamo l'import e tutto lo stock. I nostri punti vendita vengono riforniti quotidianamente: i fornitori del centro Nord consegnano settimanalmente bilici completi al deposito, e da qui, ogni sera, partono mezzi diretti ai nostri negozi. Ad alcuni punti vendita inviamo fino a 4/5 bilici al giorno, ad altri ne inviamo solo uno, dipende ovviamente dalla dimensione del negozio. Circa il 50% della merce inviata ai negozi viene gestita in cross docking dal nostro deposito, il 15% in stock ed il rimanente 35% è rappresentato da consegne in diretta da parte dei fornitori al punto vendita.
Nel 2014, prevediamo di aprire una piattaforma a Pomezia per poter essere più vicini ai negozi del centro-sud, e soprattutto ai nostri clienti finali. Questo, soprattutto, considerando che in Aprile intraprenderemo l'avventura del e-commerce, e quindi avere le due piattaforme, quella di Rivalta Scrivia e quella di Pomezia, ci consentirà di servire i nostri clienti con maggiore facilità e livello di servizio.
Dove si sono concentrati negli ultimi anni gli sforzi di miglioramento? Quali sono stati gli investimenti più importanti? Quali risultati hanno portato?
Avendo preso la decisione strategica di gestire la logistica distributiva in outsourcing, abbiamo concentrato i nostri investimenti sui Sistemi Informativi.
Nel corso del 2013 abbiamo implementato un importante software di gestione operativa (WMS Manhattan): un progetto considerevole e complesso, vista anche la caratura del sw implementato [ndr: uno dei migliori e più complessi nel panorama mondiale], che ha coinvolto noi, una software house francese e una società di consulenza italiana esperta nei processi logistici di magazzino (Simco consulting).
Stiamo facendo ulteriori investimenti su altri sistemi come l'OMS (Order Management System) che permette di ottimizzare gli ordini verso i fornitori e di individuare l'eventuale presenza della merce richiesta da un negozio anche in altri punti vendita e depositi. Questo dà la possibilità, quindi, di non comprare necessariamente dal fornitore, ma semplicemente di spostare la merce da un punto vendita a un altro, offrendo notevoli benefici dal punto di vista della gestione delle scorte.
Altri investimenti importanti sono legati al mondo e-commerce, per poter essere pronti a vendere anche a clienti on-line, ricevere pagamenti, poter garantire un servizio di tracking e poter dar loro un livello di servizio eccellente; infine quello del Demand Planning per l'ottimizzazione delle scorte e per cercare di ridurre i giorni di copertura della merce a stock in deposito.
Quali sono i principali KPI che tenete sotto controllo?
Ne consideriamo moltissimi, ma quelli principali sono una decina: KPI relativi alla produttività in deposito, alla tempistica di consegna della merce ai punti vendita, e quindi al cross docking. Consideriamo anche KPI sulla saturazione dei mezzi, importanti sia da un punto di vista dell'ecosostenibilità, sia dal punto di vista economico. Più i mezzi sono saturi e più possiamo ridurre i costi del trasporto. Misuriamo la saturazione in base alla percentuale dell'occupazione del pianale del bilico. Un numero di 33 bancali rappresenta il 100% della saturazione; laddove si può sovrapporre viene determinato un incremento, e ogni ulteriore bancale caricato rappresenta il 3% in più di saturazione. Attualmente siamo intorno al 115%, ma questo naturalmente dipende dal periodo dell'anno e dalla tipologia di prodotti. Abbiamo anche dei KPI riferiti all'aspetto qualitativo, direttamente nei nostri negozi, sulla qualità del servizio, dei documenti redatti, consegnati e sulla puntualità.
Scorte, magazzino e trasporti sono le principali voci di costo della distribuzione. Quale prevale, in che modo pensate di ridurlo in futuro?
Sicuramente, avendo oltre 20.000 mezzi che partono ogni anno dal nostro deposito, la voce di costo più significativa è quella dei trasporti. La monitoriamo lavorando sulla saturazione. L'1% di saturazione in più significa l'1% di costi meno, quindi laddove si hanno costi che superano i 10 mln di euro di trasporto l'anno, l'incremento di saturazione può fare la differenza. Lavoriamo facendo continui tender e/o monitorando il mercato del trasporto, cercando di trovare sempre le soluzioni migliori e collaborando con i fornitori per ottimizzare i viaggi di ritorno.
Avete quindi attivato dei progetti di filiera collaborativa?
Certo. È fondamentale lavorare a stretto contatto con i nostri fornitori, con i nostri negozi, e con i nostri potenziali partner. Nella Supply Chain il massimo lo si può raggiungere solo se si fanno progetti con tutti gli attori, se si condividono gli obiettivi e i vantaggi e se si cerca di limitare insieme quelle che potrebbero essere le inefficienze.
La sua azienda sta attivando azioni di Green Logistics?
Come dicevo, sposiamo appieno le tematiche relative all'ecosostenibilità e, in collaborazione con il Politecnico di Milano, siamo stati una delle prime aziende a individuare dei KPI molto concreti per il calcolo delle emissioni. Sappiamo esattamente quanta anidride carbonica produciamo in inbound e outbound. L'idea è anche quella di promuovere e diffondere questi KPI tra le aziende leader del mercato e tra i nostri concorrenti e partner.
Oltre all'attenzione nei confronti della saturazione dei mezzi, da circa tre anni abbiamo un nostro treno, e siamo molto orgogliosi di questo. Il treno tutti i giorni parte dal deposito di Rivalta Scrivia e raggiunge Roma. Trasporta 26 casse, di cui 20 sono nostre, poi cerchiamo insieme al nostro partner logistico e a Ferrovie dello Stato di completare il carico con altri clienti. Questo vuol dire aver tolto dalle strade circa 4.500 bilici all'anno! Da Rivalta Scrivia raggiungiamo direttamente i punti vendita di Roma e poi di Napoli. Anche la Puglia è rifornita via treno da Piacenza. La Sicilia è invece servita via mare da Genova, dove la merce arriva su gomma, e sempre su gomma per l'ultimo miglio fino ai negozi. La nostra azienda percorre circa il 55% dei chilometri in intermodalità.
Fate della formazione logistica?
Facciamo formazione sempre ai nuovi collaboratori e facciamo formazione interna ai collaboratori dei nostri depositi e dei negozi. Siamo anche attenti a fare formazione specifica con società esterne specializzate perché è un elemento fondamentale per ampliare le nostre competenze e la nostra capacità di confronto.
Le piace lavorare nella Supply Chain?
Sì moltissimo, per me è un lavoro stimolante che richiede preparazione, ma anche inventiva. E' un lavoro dinamico e strategico. Far arrivare i prodotti ai nostri punti vendita per tempo e ad un prezzo competitivo è una sfida.
