La riorganizzazione della supply chain secondo i principi “lean”: un passo chiave nel percorso di innovazione, miglioramento ed efficientamento dei processi di approvvigionamento

M&IT Consulting Srl ha partecipato come Sponsor dell'evento gratuito organizzato da LogisticaEfficiente a Milano il 24/06/2015.

1. PREMESSA

Un modo efficace per accelerare e guidare al meglio un processo di cambiamento orientato all'innovazione, miglioramento ed efficientamento della supply chain è quello di ancorarlo ad un modello gestionale ed operativo di successo. Il modello "lean", con i suoi principi e strumenti consolidati, rappresenta un ottimo modello di riferimento per le aziende, in particolare per quelle dove rapidità, flessibilità ed efficienza operativa sono ritenuti dei fattori essenziali.

In questi ultimi anni molte aziende, appartenenti ai diversi settori industriali, hanno impostato il proprio sistema produttivo secondo i principi e le tecniche della Lean Production, ma ancora molte di queste aziende si dichiara non soddisfatta delle prestazioni dei propri fornitori e dell'efficienza complessiva del sistema di approvvigionamento.

L'implementazione dei principi "lean" nell'ambito dei processi produttivi fa infatti emergere le carenze e le criticità della catena di fornitura, con le conseguenti difficoltà a raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione costi e quindi di competitività che il mercato ed il cliente finale richiede.

Per queste aziende diventa essenziale adottare un modello di Lean Supply Chain, lavorando sugli sprechi e sulle attività non a valore aggiunto presenti nei propri processi di approvvigionamento ed estendendo ai propri fornitori i principi del "lean thinking".

M&IT Consulting, avendo affiancato diverse importanti aziende in percorsi di sviluppo e miglioramento dei processi di approvvigionamento ed in progetti di integrazione dei fornitori, ha messo a punto un proprio modello, al fine di perseguire concretamente una Lean Supply Chain.

Di seguito viene sinteticamente descritto l'approccio M&IT alla Lean Supply Chain e sono evidenziati i possibili sprechi nei processi interni e dei fornitori su cui normalmente è necessario operare per ottenere i cambiamenti ed i miglioramenti attesi.

2. I PRINCIPI "LEAN" NELLA GESTIONE DEI FORNITORI

L'approccio alla Lean Supply Chain si basa su un importante e semplice principio: focalizzando la nostra attenzione sul flusso e sui tempi di attraversamento complessivi dei materiali (Lead Time interno + Lead Time esterno) emergeranno i principali sprechi e le attività non a valore aggiunto da eliminare. L'eliminazione di questi sprechi ed il relativo miglioramento dell'efficienza del flusso dei materiali, porterà l'Azienda ad ottenere importanti miglioramenti di tutti gli indicatori/KPI del processo di approvvigionamento.

Un programma di sviluppo del sistema di approvvigionamento orientato ad ottenere una Lean Supply Chain deve puntare soprattutto a:

• migliorare la sincronizzazione e velocizzare i flussi dei materiali lungo l'intera supply chain, con conseguente riduzione delle scorte, miglioramento dei livelli di rotazione dei magazzini e del livello di servizio al cliente;
• migliorare il livello di integrazione e le prestazioni globali dei fornitori, con conseguente abbattimento delle non conformità e/o dei mancanti in produzione;
• rendere più efficiente nel suo complesso il sistema di approvvigionamento e di gestione dei materiali, con conseguente eliminazione degli sprechi e delle attività non a valore aggiunto presenti nei processi interni e dei fornitori.

Tutto questo allo scopo di migliorare la risposta al cliente finale, contribuendo a creare valore in tutta la catena di Fornitura.

Lo sviluppo di una Lean Supply Chain avviene normalmente seguendo i 5 principi ed i relativi passi concettuali suggeriti dall'approccio Lean Thinking, da applicare a tutti i programmi di "lean transformation". Di seguito sono descritti i 5 principi e relativi passi suggeriti:

Per realizzare questa trasformazione nella Supply Chain, si deve soprattutto lavorare per integrare il flusso produttivo interno con il flusso dei materiali proveniente dai fornitori, agendo sia sui processi operativi di produzione, movimentazione, stoccaggio e distribuzione dei materiali, sia sul flusso delle informazioni da/verso la catena di fornitura.

La gestione del flusso delle informazioni relative alle previsioni e variazioni della domanda, è sicuramente un aspetto chiave per ottenere una vera sincronizzazione dei materiali in un sistema logistico.

Un ulteriore punto essenziale per il successo di un programma orientato all'ottenimento di una Lean Supply Chain, sta nella capacità di individuare e perseguire dei vantaggi comuni e reciproci per il fornitore ed il cliente, in una reale ottica win-win.
Laddove i fornitori non percepissero dei loro vantaggi diretti nel partecipare e collaborare in questi programmi di integrazione con i clienti, si andrà incontro a sicuri ostacoli lungo il percorso.

3. I PRINCIPALI SPRECHI PRESENTI NELLA SUPPLY CHAIN

L'attività prevalente in un percorso di sviluppo verso la Lean Supply Chain, sta nella capacità di fotografare in modo chiaro e schematico l'attuale flusso dei materiali dai fornitori ed il relativo processo di approvvigionamento, intercettando e mettendo in evidenza gli sprechi e le attività a non valore aggiunto.

Il modello "lean thinking" ci suggerisce di ricercare tra le 7 tipologie di spreco (7 muda) presenti generalmente nei nostri processi. Di seguito sono elencati questi 7 sprechi, opportunamente calati nel processo di approvvigionamento dei materiali, e quindi in un'ottica di Lean Supply Chain:

Le problematiche più frequentemente riscontrate, che impattano sugli sprechi sopraelencati, sono:

a) Nei processi interni (del Cliente):

• Mancanza di previsioni su fabbisogni di approvvigionamento da trasmettere ai fornitori; Scarsa standardizzazione dei materiali e mancanza di valutazione dell'impatto sui fornitori delle scelte tecniche (materiali speciali, lavorazioni di difficile o complessa realizzazione, ecc.);
• Frequenti modifiche tecniche ai prodotti con elevato impatto sui fornitori (difficoltà di gestione);
• Elevato numero di fornitori da gestire e conseguente eccessiva frammentazione delle forniture;
• Elevata presenza di conto lavoro con relativi costi di gestione ed allungamento dei tempi di approvvigionamento dei materiali per la produzione;
• Elevata incidenza di attività "amministrative" di emissione ordini di fornitura, anche in seguito ad uno scarso sviluppo di accordi quadro di fornitura/ordini aperti;
• Elevati ritardi nell'emissione degli ordini ai fornitori e mancanza di un sistema snello di gestione degli approvvigionamenti basato su contratti quadro/ordini aperti;
• Ritardi al ricevimento e controllo accettazione dei materiali;
• Inefficienze nel sistema di distribuzione dei materiali nei reparti produttivi.

b) Nei processi esterni (dei Fornitori):

• Difficoltà a pianificare e gestire la capacità produttiva;
• Carenza di sistemi di supporto programmazione della produzione;
• Difficoltà a rispettare le date di consegna;
• Elevati lead time di produzione, eventualmente anche per la presenza di fasi esterne di lavorazione;
• Elevati tempi di cambio produzione e di set-up delle macchine;
• Elevata incidenza di scarti nel processo produttivo e difficoltà a garantire al cliente la qualità delle forniture;
• Presenza di elevate scorte nel processo (prodotti, semilavorati e materiali specifici per il cliente), in particolare di scorte con bassa rotazione;
• Tempi lunghi di approvvigionamento dei materiali dai loro fornitori;
• Difficoltà a gestire consegne frequenti ai clienti;
• Scarsa tracciabilità interna dei materiali e delle fasi di lavorazione;
• Difficoltà ad identificare i prodotti e le forniture come richiesto dal cliente.

Ma il vero spreco, il più importante di tutti, è sicuramente lo scarso coinvolgimento e la scarsa valorizzazione delle competenze dei fornitori nello sviluppo dei nuovi prodotti e nel miglioramento dei prodotti e dei processi esistenti.

Tale aspetto, oltre che penalizzare fortemente lo sviluppo di una Lean Supply Chain, assume un peso importante per le aziende che puntano ad applicare i principi lean anche nei processi di progettazione e sviluppo prodotto, con riferimento al modello del Lean Design.

4. L'APPROCCIO M&IT PER OTTENERE UNA "LEAN SUPPLY CHAIN"

Un approccio complessivo ed efficace per una ottenere una Lean Supply Chain deve poter agire sia sul sistema di gestione degli approvvigionamento (processi interni), sia sull'organizzazione dei fornitori (processi esterni).

L'approccio proposto da M&IT Consulting, di seguito schematizzato, tiene necessariamente conto di queste due linee di intervento.

A) ANALISI DELLA RETE DI FORNITURA E DEI PROCESSI DI APPROVVIGIONAMENTO

La valutazione della situazione di partenza si basa anzitutto sulla valutazione dell'attuale Parco Fornitori (in particolare delle loro prestazioni) e sulla valutazione dei processi di gestione degli approvvigionamenti.

Analisi Rete di Fornitura

Partiamo dal presupposto che un'azienda con una supply chain non "lean" è sicuramente insoddisfatta delle prestazioni dei propri fornitori.
L'attività di analisi dei Fornitori inizia con la raccolta di alcuni dati ed informazioni di tipo generale sulla struttura della rete di fornitura e sulle politiche di sviluppo e gestione dei fornitori, quali:

• Struttura della rete di fornitura;
• Numero dei fornitori per classe merceologica di acquisto;
• Fatturato di acquisto per fornitore e numero di codici forniti;
• Indici di dipendenza dei fornitori;
• Ordini e relative righe d'ordine emessi/consegnati;
• Forme contrattuali utilizzate;
• Progetti di integrazione e miglioramento realizzati con i fornitori;
• ecc.

Quindi ci si focalizza sull'analisi dei costi e sulla valutazione delle prestazioni dei fornitori.
Relativamente all'analisi dei costi, si possono effettuare indagini più o meno approfondite sull'efficienza d'acquisto e sulle potenzialità di cost reduction esistenti (in particolare sulle classi merceologiche ritenute più interessanti).
Per la valutazione delle prestazioni dei fornitori si andrà a valutare il sistema di vendor rating e le prestazioni dei fornitori in termini di:

• Tempi e ritardi di consegna;
• Incidenza dei materiali mancanti in produzione (e relativo impatto sui programmi di produzione e sulle consegne ai clienti)
• Incidenza forniture non conformi (resi non conformi, rilavorazioni, accettazioni in deroga);
• Incidenza di claims clienti dovute a difettosità dei materiali di acquisizione esterna;
• Incidenza di costi della non qualità attribuibili ai fornitori;
• Incidenza degli addebiti ai fornitori.

Analisi dei processi di gestione degli approvvigionamenti

In quest'ambito di analisi si individuano le inefficienze e le attività non a valore aggiunto presenti nei processi di gestione dei fornitori e degli approvvigionamenti.
L'analisi inizia con la raccolta di alcuni dati ed informazioni di tipo generale sul prodotto, sui processi produttivi e sulle logiche di programmazione, quali:

• Complessità e livello di standardizzazione dei prodotti;
• Volumi e mix produttivo;
• Layout e flusso dei materiali in produzione;
• Logiche di programmazione della produzione (MTS, MTO, ecc.)
• Logiche di approvvigionamento e riordino dei materiali;
• Logiche di stoccaggio dei materiali (magazzini centrali, magazzini in linea/nei reparti produttivi, ecc.).

Quindi si procede ad analizzare in dettaglio il processo di approvvigionamento, in particolare in termini di:

• Gestione delle previsioni e dei fabbisogni di acquisto (disponibilità ed affidabilità delle previsioni commerciali e dei programmi di produzione, presenza di LLTI – Long Lead Time Item);
• Gestione delle modifiche tecniche di prodotto (valutazione impatto sui fornitori);
• Gestione degli approvvigionamenti (numero ordini righe d'ordine, inefficienze e ritardi nei flussi dei materiali e delle informazioni);
• Gestione expediting/solleciti e dei ritardi di consegna;
• Gestione dei controlli e delle attività di ricevimento delle forniture (incidenza codici free-pass, presenza di sistemi bar code, sistemi informativi di supporto, ecc.);
• Gestione non conformità forniture;
• Magazzini di materiali (scorte, rotazioni e livelli di obsolescenza).

B) IMPOSTAZIONE DEL NUOVO MODELLO OPERATIVO DI APPROVVIGIONAMENTO E DEFINIZIONE DEL PIANO DI SVILUPPO E MIGLIORAMENTO

Una volta completata l'analisi si procede ad impostare le logiche operative del nuovo modello operativo di approvvigionamento.

In questa fase si mettono a punto le logiche di gestione dei fornitori e di riordino delle diverse tipologie dei materiali (scegliendo ad esempio tra metodologia kanban, a punto di riordino oppure a fabbisogno/MRP), in relazione al valore delle forniture, alla frequenza di consumo, ad al lead time di approvvigionamento.
In particolare vengono ridefiniti tutti i parametri di gestione dei materiali di acquisto (lotto di riordino, scorta minima/livello di riordino, lead time di acquisto, ecc.), partendo dai quali sarà avviato il processo di integrazione, sviluppo e miglioramento dei fornitori.

Una volta impostato il nuovo modello operativo di approvvigionamento, si procede alla definizione di un piano di sviluppo e miglioramento (road map), rivolto sia ai processi interni, al fine di intervenire sugli sprechi individuati nella fase di analisi e poter implementare efficacemente il nuovo modello operativo di approvvigionamento, sia ai fornitori, al fine di poterli coinvolgere attivamente nel processo di integrazione e di miglioramento delle loro prestazioni globali.

C) REALIZZAZIONE DEL PIANO DI SVILUPPO E MIGLIORAMENTO

La fase realizzativa del piano di sviluppo e miglioramento si svolge, come stabilito, secondo le due seguenti linee direttrici:

C1. Sviluppo e miglioramento dei processi interni:

Con l'obiettivo di sviluppare il processo di approvvigionamento, implementando le "best pratices" della Lean Supply Chain.

C2. Integrazione e miglioramento dei fornitori:

Con l'obiettivo di coinvolgere i fornitori nell'implementazione del nuovo modello di approvvigionamento e di miglioramento continuo dei loro processi e delle loro prestazioni, avviando un vero e proprio percorso di integrazione cliente-fornitore.

Normalmente il percorso di integrazione dei fornitori avviene per step successivi, individuando inizialmente dei fornitori pilota.
Di seguito sono elencati i progetti normalmente richiesti per un efficace piano di sviluppo e miglioramento della Supply Chain in ottica "lean":

Progetti interni (Cliente):

• miglioramento delle previsioni dei fabbisogni (rolling forecast);
• introduzione di logiche pull/kanban nel riordino dei materiali;
• sviluppo di sistemi di e-procurement;
• miglioramento dei sistemi di ricevimento ed accettazione forniture;
• miglioramento dei piani di controllo qualità in accettazione (free pass);
• sviluppo di magazzini nei reparti produttivi;
• miglioramento delle unità di movimentazione (dal fornitore ai reparti produttivi);
• sviluppo della documentazione contrattuale di acquisto (accordi quadro);
• miglioramento degli attuali sistemi valutazione delle prestazioni (vendor rating);
• sviluppo ed avvio di sistemi di reporting per i fornitori;
• ecc.

Progetti esterni (Fornitore):

• interventi finalizzati a calare efficacemente il sistema di programmazione e gestione degli ordini di approvvigionamento presso il fornitore (tempi di consegna, lotti di consegna, scorte nel processo da garantire, ecc);
• interventi finalizzati a ridurre i tempi di attraversamento degli ordini;
• interventi finalizzati a ridurre i tempi di attrezzaggio delle macchine;
• interventi finalizzati a migliorare la flessibilità del sistema produttivo;
• interventi finalizzati a migliorare la qualità delle forniture;
• ecc.

5. CONCLUSIONE E RISULTATI

L'applicazione dei principi "lean" alla gestione dei fornitori e degli approvvigionamenti è un percorso che richiede molto impegno per le aziende, in particolare quelle con prodotti a distinta complessa.
L'applicazione sistematica su un orizzonte temporale adeguato, porta però importanti risultati, già apprezzabili nel breve termine ma che richiedono di un consolidamento nel tempo.
In particolare si possono ottenere risultati in termini di:

• Miglioramento della puntualità di consegna del fornitore;
• Riduzione dei tempi di risposta del fornitore;
• Riduzione delle scorte e migliore rotazione del magazzino materiali;
• Riduzione dei costi di gestione degli acquisti;
• Miglioramento della qualità delle forniture e conseguente riduzione dei costi della non qualità attribuibili ai fornitori;
• Riduzione dei costi totali di acquisto.

Tali risultati dovranno essere costantemente monitorati, al fine di comprendere, in ottica causa-effetto, l'efficacia delle azioni di miglioramento intraprese.

Una Lean Supply Chain ben impostata e consolidata nel tempo, sarà soprattutto in grado di adattarsi ai cambiamenti richiesti dal mercato, facilitare la collaborazione cliente-fornitore nel processo continuo di innovazione e miglioramento che il mercato ed il cliente finale si aspetta di ottenere.

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