Se ad un qualsiasi Responsabile della Supply Chain si pone la domanda "In che modo le decisioni che prendi sui processi logistici sono in grado di influenzare le performance dell'azienda?", questi risponderà in maniera prevedibile, quasi mnemonica: "Le mie decisioni sono prese con l'obiettivo di ridurre i costi aumentando nel contempo il livello di servizio reso al cliente"; al contrario, se si prova a chiedere alla stessa persona: "Invece, come queste decisioni sono in grado di influenzare il valore per gli azionisti?" si potrebbe non ottenere una risposta.

Per far luce su questo tema, l'APICS Supply Chain Council ha condotto live-poll durante la Conferenza S&OP dello scorso giugno: i 2/3 dei Responsabili della Supply Chain intervistati hanno affermato di utilizzare dei cruscotti di indicatori riguardanti le prestazioni proprie dei processi logistici, ma solamente il 3% di loro ha sostenuto di legare a queste anche delle metriche a cui gli azionisti sono veramente interessati. Soprattutto alla luce del fatto che la maggior parte dei Responsabili della Supply Chain possiede un posto di rilevo nella dirigenza aziendale, queste affermazioni hanno fatto nascere una serie di domande di ricerca, le principali sono:

• Quali sono gli indicatori che contano veramente per gli azionisti?
• Quali sono le leve prestazionali a disposizione della Supply Chain che hanno come obiettivo esplicito creare valore per gli azionisti?
• Come questo influenza la strategia di Supply Chain?

In generale, soprattutto per le società non quotate, gli azionisti sono interessati a massimizzare l'utile per azione: per seguire tale fine è necessario che i manager aziendali riescano a garantire crescita, profitto e redditività (dell'investimento, degli asset e del capitale circolante) all'azienda; a queste prestazioni è possibile collegare le diverse leve a disposizione dei Responsabili della Supply Chian per accresce il valore per gli azionisti.

Per perseguire la crescita è necessario garantire un alto livello di servizio; in passato, lead-time brevi e alta affidabilità permettevano da soli di non subire perdite di clienti e, nel contempo, di aumentare la visibilità dell'azienda rispetto ai concorrenti. Tuttavia anche la reattività della catena logistica deve essere aggiunta alla lista delle leve per garantire la crescita aziendale: essa deve supportare il generale aumento del tasso di introduzione di nuovi prodotti, rispondere a domande ed eventi non pianificati e, infine, mitigare l'aumento del rischio.

Il profitto è la prestazione più familiare ai Responsabili della Supply Chain; la lista delle leve a loro disposizione per ottenerlo è lunga e comprende: il prezzo dei materiali, dei componenti e dei servizi; la riduzione dei costi di produzione indipendentemente dai volumi realizzati, tramite il miglioramento della produttività; gli sforzi di ottimizzazione della rete logistica; infine, la quantificazione dell'impatto dei flussi e costi della Reverse Logistics.

La redditività rappresenta forse la più grande opportunità per i Responsabili della Supply Chain che infatti sono fortemente coinvolti nel ritorno degli investimenti, degli asset e del capitale circolante. Ad esempio, la crescente importanza della reattività nel network logistico ha accresciuto il dibattito intorno al tema riguardo a cosa sia meglio tra produrre secondo una logica make-to-order mantenendo poche scorte a magazzino, ma con un costo unitario potenzialmente più alto, e/o operare in make-to-stock mantenendo più scorte, ma ad un costo unitario potenzialmente più basso.

La correlazione tra eccellenza della Supply Chain e l'utile per azione è intuitiva; tuttavia esistono riscontri quantitativi che suggeriscono come anche le imprese con le migliori Supply Chain non siano in grado di massimizzare il valore per gli azionisti.
Attraverso uno studio di benchmark incentrato sul valore per gli azionisti, APICS SCC ha comparato 17 aziende identificate come Best-in-Class per le loro Supply Chain da terze parti; per il confronto sono stati calcolati due punteggi utilizzando come base temporale un orizzonte di 4 anni:

• Demand Score (punteggio di domanda): numero di volte in cui il ritorno annuo del capitale investito e/o l'incremento delle vendite sono migliorati.
• Supply Score (punteggio di offerta): il numero di volte dove in cui il margine lordo e/o la rotazione delle scorte sono migliorati.

Per ciascun asse, un punteggio perfetto è pari a 8, che corrisponde al caso in cui un'azienda sia stata in grado di migliorare entrambe le corrispondenti metriche per tutti e 4 gli anni; quindi un punteggio di 5 indica che l'impresa è riuscita solo in un anno a centrare il miglioramento della coppia di prestazioni. Ebbene, nessuno delle 17 imprese è riuscita ad avere un punteggio superiore a 5 in termini di domanda e offerta.

In conclusione, è necessario che i Responsabili della Supply Chain siano "bilingue", cioè siano in grado di parlare sia il linguaggio della Supply Chain sia quello degli azionisti: in particolare, devono cercare di correlare il grado di efficacia dei processi che dominano con la creazione di valore per gli azionisti. Ciò non è affatto semplice, tuttavia se ciò accadesse i Responsabili della Supply Chain sarebbero in grado di capire meglio le implicazioni che i processi più operativi su cui hanno potere decisionale hanno ai livelli più strategici, garantendo così il successo dell'azienda.